績效考核不要撿了芝麻丟西瓜

　　績效考核不要撿了芝麻丟西瓜

　　績效管理公認為是“世界性”難題，在咨詢需求中60%的客戶都會做績效管理模塊，在推行過程中，碰到最多疑問的也是績效管理。

　　該公司新提拔了一位業務員任銷售部經理，當年的銷售額、回款額、毛利潤完成的很好，績效評價結果理所當然為A(優秀)�？墒谴汗澮贿^，人力資源部就收到了三位老業務員的辭職信，通過訪談了解到他們不是對年終獎不滿，也不是抱怨工資低，而是對銷售部經理有怨言，認為他太自以為是，不尊重下屬。暫且不去理論該銷售部經理是否該撤職還是留任，人力資源部經理對我們提出了一個疑問，上年度銷售部經理考核為A是否準確?

　　由此，我們可以看到，對于主管(有下屬的員工)，其績效考核指標設置，除了業績增長指標，也應當增加人的培養和開發指標，至少不能夠損傷、損害下屬。

　　事實上，絕大多數的公司并沒有做到這一點，甚至不知道或不重視這一點，這是一種非常短視的看法和做法。其風險在于人才流失和斷代導致業務擴張得不到人才梯隊的支撐，從而影響戰略發展或企業可持續發展。

　　我們在咨詢實踐的過程中，始終強調人的發展這一維度，在企業產生了較好的效果。這是因為，絕大多數的中國企業，正在伴隨中國經濟的蓬勃發展，快速發展。不論是產品升級還是產業擴張，對于人才的渴求是總體特征。這一特征在人才云集的上海、北京等一線城市之外的二線城市，則變現的非常明顯，企業對于人才渴求的程度到了瘋狂的地步。舉例而言，在江蘇常州、南通、無錫等這類城市，有著質地非常之好的企業，而人才始終不夠用。而在人才的培養上，則沒有趕上來。

　　解決這個問題，需要完善績效考核的導向，增補人才培養這個維度。這一改善，將會顯著改善這一問題，并且使得直線經理人對人力資源管理工作的真正參與與重視，也更加能夠理解人力資源管理在自身的命題。

　　基于這種思路，在考核操作過程中，需要注意：

　　第一，設置業務成長類指標

　　舉例：某公司生產管理部KPI：

　　生產管理:生產計劃及時完成率、漏工序次數、人均產量目標完成率

　　5S管理:5S得分

　　設備管理：OEE提升目標達成率

　　第二，設置人員成長類指標

　　員工流失率、關鍵職位人才培養計劃完成率

　　人才梯隊計劃的履行、內部培訓師授課有效時長(授課時間X授課評價登記得分%)