對不能量化的工作進行考核往往使得管理的流程變得復雜。
筆者在擔任多家國內知名企業人力資源部門經理期間，以及現在自己在管理咨詢和從事人力資源培訓中，都一直在實踐和思考一個問題：對于不能量化的崗位，尤其是那些要靠素質、自覺性、配合度工作的崗位，到底該不該考核？如何考核？終于還是難以制定真正有效的考核方式、指標和考核執行系統。因此，對于不能量化的崗位，筆者的意見是，不宜采取傳統的考核方法。
容易扼殺員工的主觀能動性。
在企業里，除了那些流程、方法步驟和標準非常清楚的崗位如操作類崗位，其他絕大部分情況下員工是以自己的自覺性、自己的道德標準和自己對工作的理解為出發點，參與到企業的工作中，并在工作的過程中再去與同仁、上下級互動調整，在此過程中逐漸共同創造良好的職場氛圍和合作方式。由于中國的傳統、文化等因素，這種情況在中國企業（包括由中國員工組成的外企）更為普遍，包括許多國內知名的企業如筆者效力過的TCL集團，莫不如此，甚至可以這么說，這種自覺、道德標準、團結合作的職場氛圍和互動調整的方式，正是諸如TCL之類的中國企業能夠快速增長、活力強勁的內在原因。
試想，對于這樣的企業組織和員工團隊，如果也象對待產品生產流程一樣去規定一些固定的、顯在的考核條款的話，表面上看，似乎是企業更有標準和秩序，便于考核和管理，反而容易造成員工為刻意去迎合考核標準，反而在工作中無所適從、畏首畏尾，并進而造成心理和行為的不適與疲憊，結果反而導致沮喪感和挫敗感，以及喪失主觀能動性，最終失去自信、熱情和活力——事實上，這才是最可怕的結果。
另外，還有一個常常被忽視的根本問題：其實整個企業就是一個績效系統，企業的全部任務和目標歸根到底是創造績效。因此績效根本就不是在事后考核出來的，而是在企業運營前就設計好了，然后在過程中創造出來的。就象QC（質量控制）向TQM（全面質量管理）的進化一樣，績效考核也要向績效管理轉變：即注重于提高員工的素質、素養、技能，以及改進組織文化和運營過程的管理與控制。只有這樣，員工的表現才會有可靠的保障，企業的績效也才會穩定可靠地產出。