有關績效考核方案模板集錦七篇
為確保事情或工作高質量高水平開展，常常需要預先準備方案，方案的內容多是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發。那么問題來了，方案應該怎么寫？下面是小編為大家收集的績效考核方案7篇，希望對大家有所幫助。
績效考核方案 篇1
一、績效考核的目的
1、不斷提高超市的經營管理水平，使超市保持可持續發展的動力，達到企業員工的雙贏工作。
2、加深員工了解自己的工作職責和工作目標
3、不斷提高員工的工作能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性。
4、建立以部門、班組長為單位的團結協作、工作嚴謹高效創優的團隊。
5、通過考核結果的合理應用（獎懲或待遇調整，精神獎勵等），營造一個激勵員工奮發向上的工作氛圍。
二、績效考核的原則
1、公平、公開性原則：超市員工都要接受超市考核，對考核結果的運用超市同一崗位執行相同標準。
2、定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行�？冃Э己瞬渴潜局贫葓绦械墓芾聿�。
（1）超市對員工的考核采用每4個月考核的方法。
�。�2）績效考核作為超市人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執行�？冃Р块T負責不斷對制度修訂和完善。
3、分制原則：超市對員工的考核采用百分制的方法。
4、靈活性原則：超市對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同，所占分值比例各為50%。
定量考核：
A、管理：部門重點工作，完成超市安排工作的質量和數量，因經營所需隨時增加的工作。
B、員工：本崗位崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作，工作業績。
定性考核：
勞動紀律，團結協作，服務質量，盤點工作，知識考核。
三、組織領導
超市成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導超市員工的考核工作
工作職責：
1、負責主持每月，每季考核總結會，對上季度考核工作總結，布置下月各部門工作重點及業績定量。
2、負責考核制度的討論，修改及監督實施
3、負責各部門“定量考核”的評價
4、負責安排各部門下季度工作重點
5、負責考核結果，工資等級的調整
四、考核標準：
根據超市經營情況，超市各部門，各崗位每周、月、季工作重點不同，所以考核的標準也不同，各部門定量考核工作目標和內容根據超市經營及管理情況確定�？己藰藴室姼戒�。
五、考核時間及相關制度
1、考核采取4個月考核一次，每年3、7、11月為考核時間。
2、考核達到85分將調整職務及升一級工資，考核達到60—84分保持原工資不變，沒達到60分將降一級工資。
3、本考核實行的同時取消年終獎金，年終獎金根據效益另行處理。
4、本考核一年總分前20名為本年度優秀員工，業績突出可跳級上升
5、職業生涯：職員—付柜臺長—柜臺長—科長[組長]—主管—付理—部門經理—總監—副經理—總經理
工資等級為650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500
績效考核方案 篇2
一、績效考核的目的
1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。
2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考核周期
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
四、績效考核內容
1、*正職以上中層干部考核內容
�。�3）士氣 （4）目標達成
（5）責任感 （6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力
(3） 勤：責任心、工作態度、出勤
(4) 績：工作質和量、效率、創新成果 等。
五、績效考核的執行
1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考核方法
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
個人自評表及兩部評價表后附。
七、績效考核的反饋
各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。
八、績效考核結果的應用
人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發放、職務升降等問題進行調整。
1、浮動工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動工資；等于平均分的不作調整。
2、獎金發放由主管領導根據考核結果確定發放標準，但必須保證獎金總數全額發放，不得私扣獎金。
3、中層干部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議根據考核結果適時做出決定；員工的職位調整由各公司主管領導決定，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經理辦公會議做出決定。
以上方案自發布之日起實施，望有關部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。
績效考核方案 篇3
第一章 總則
第一條 為深化公辦中小學人事制度改革，促進中小學校長專業化、職業化發展，結合本市實際情況，制定本辦法。
第二條 本辦法所稱校長職級制，是指在本市公辦中小學設置獨立的校長職級序列，建立獨立的校長職務通道和專業的職級評定標準，對符合資格條件的校長進行綜合評定、分級聘任的校長管理制度。
第三條 本辦法所稱中小學校長，是指市、區教育行政部門(含高等院校)所屬的全日制公辦普通中小學、中等職業學校、特殊教育學校和工讀學校(統稱中小學)的正、副職校長。
第四條 市、區教育行政部門按管理權限，負責所屬中小學校長職級制的實施。市、區人事主管部門對校長職級制的`實施情況進行監督檢查。
第二章 職級設置
第五條 校長職級制分別設置正校長、副校長兩個職務序列。正校長職務共設5個等級，自上而下分別為特級正校長、一級正校長、二級正校長、三級正校長、四級正校長;副校長職務共設4個等級，自上而下分別為一級副校長、二級副校長、三級副校長、四級副校長。
第六條 二級以上正、副校長實行職數控制。特級正校長不超過正校長總崗位數的5%，一級正校長不超過正校長總崗位數的10%，二級正校長不超過正校長總崗位數的15%。一級副校長、二級副校長分別不超過副校長總崗位數的20%。
第三章 選拔聘任
第七條 中小學正、副校長按現行人事管理權限，由市、區組織人事部門、教育行政部門選拔產生，其后納入職級制管理。
第八條 受聘校長崗位的，應當具備以下資格條件：
(一)受聘正校長崗位的，應在副校長崗位聘任滿3年及以上;或具備受聘正校長的其他條件。
(二)受聘小學副校長崗位的，應在一級教師(中級)專業技術職務(崗位)聘滿3年及以上且具有3年及以上學校中層管理崗位正職工作經歷;受聘中學(含九年一貫制、中等職業、特殊教育、工讀學校)副校長崗位的，應在高級教師專業技術職務(崗位)聘滿3年及以上且具有3年及以上學校中層管理崗位正職工作經歷;或具備受聘副校長的其他條件。
受聘校長的其他條件，由市教育行政部門另行制定。
第九條 中小學校長按現行人事管理權限聘任，每一聘期為4年。
第四章 職級評定
第十條 市、區教育行政部門分別成立中小學校長職級評定委員會(以下簡稱“評定委員會”)，負責對校長職級進行評定。評定委員會由教育專家、名校長、名教師組成，人數不少于11人。評定委員會開展職級評定時，評定委員會成員是參評校長的近親屬或者與參評校長有其他關系、可能影響公正評定的，應當回避。應當回避而未回避的，取消其評定委員會成員資格，取消與其有具有回避情形的參評校長的評定結果。各區評定委員會成員組成應報市教育行政部門備案。
第十一條 市評定委員會負責評定全市二級及以上正、副校長和市教育行政部門直屬學校校長的職級。區評定委員會負責評定本區三級及以下正、副校長的職級。區評定委員會評定結果應自確定之日起5日內，報市教育行政部門備案。
第十二條 校長職級評定，應具備以下基本條件：
(一)學歷條件。應達到國家規定的學歷要求和具備相應的上崗證書。
(二)任職年限條件。特級正校長須擔任一級正校長兩年及以上，一級正校長須擔任二級正校長兩年及以上，二級正校長須擔任三級正校長兩年及以上，三級正校長須擔任正校長兩年及以上。一級副校長須擔任二級副校長兩年及以上，二級副校長須擔任三級副校長兩年及以上，三級副校長須擔任副校長兩年及以上。
第十三條 市教育行政部門根據學校規模、類型及校長工作資歷、專業能力和工作成效等因素，制定符合本市實際的中小學校長職級評定辦法和評價量化指標體系。
第十四條 中小學校長職級原則上每2年評定一次。評定委員會根據職級數量空缺情況，在核定的職級數量范圍內對中小學校長進行評定。特殊情況下，市、區教育行政部門可臨時召集評定委員會進行評定。
第十五條 首次受聘為校長職務的，原則上均從該職務最低職級起任，其中正校長認定為四級正校長，副校長認定為四級副校長。屬本市引進的市外校長或者從本市其他單位聘任校長的，可由市、區評定委員會根據實際情況評定職級。
第五章 考核、交流和轉聘
第十六條 市、區教育行政部門制定完善中小學校長考核辦法，由聘任機關進行考核。
第十七條 三級及以上正、副校長年度考核為基本合格的，降低一個職級。四級正、副校長在一個聘期內年度考核有兩次為基本合格的，撤銷職級并予以解聘。
中小學校長年度考核為不合格的，撤銷職級并予以解聘。
第十八條 市教育行政部門制定中小學校長交流辦法，鼓勵優秀校長向偏遠或基礎薄弱的學校交流，提升教育質量。
第十九條 中小學校長不再擔任校長職務的，可以根據職級工資執行情況，在本市教育系統內轉聘等于或者高于受聘校長前崗位等級的崗位，但被市、區教育行政部門解除聘任的除外。需調任、交流至其他機關事業單位的，按本市相關規定執行。
第六章 職級工資
第二十條 市人力資源保障、教育、財政等部門，結合校長職級制改革，完善校長工資分配辦法。
第七章 紀律與監督
第二十一條 為確保職級評定的公開、公平、公正，市教育行政部門應建立申訴委員會，受理實施中的投訴與申訴，對職級評定工作進行監督。申訴委員會由教育專家或者社會知名人士3人，與市教育、人力資源保障部門負責人各1人組成。
參評校長以及其他單位和個人發現評定委員會成員有應當回避而未回避情形，或者存在其他違反本辦法規定情形的，可自知曉上述情形之日起15日內，向申訴委員會書面提出異議。申訴委員會應當自收到異議之日起30日內做出處理。
第二十二條 校長職級評定委員會成員在評定過程中，出現失職失責情況的，由市教育行政部門予以通報，取消其評定委員會成員資格，并依法依規進行處理。
第二十三條 參評校長存在偽造資料等不正當手段或者實施不誠信行為的，由市、區教育行政部門按管理權限取消聘任，并按照《事業單位工作人員處分暫行規定》處理。
第八章 附則
第二十四條 本辦法自引發之日起實施，有效期5年。
第二十五條 中小學校長首次實施校長職級制的定級辦法由市教育行政部門另行制定。
績效考核方案 篇4
一、合肥醫療市場總分析
近2年來，由于國家對醫療機構的嚴格控制，從民營醫療機構的審批到醫療廣告的監督控制，再到醫療機構的檢查，致使合肥市整個醫療市場趨于穩定，各民營醫院的經營在平衡發展，從以下幾個方面分析：
1、媒體宣傳從大面積硬性廣告趨于版面軟文和新聞，更有與報社合作開展各項目活動，如：中山醫院開展的“美麗媽媽”活動，紅十字會醫院開展的“博愛在江淮”活動，長征醫院開展的“免費體檢”活動，長城醫院不間斷抓住社會熱點開展的各項活動等。這種宣傳形式已逐漸被廣大百姓所認可，已逐漸成為醫院營銷宣傳的首選方式。
2、市場開拓在媒體宣傳大受控制的政策形式下，市場人員的業務開拓逐漸被各醫療機構提上了營銷的首要位置，各單位的市場隊伍不斷壯大，市場業務開拓的范圍越來越廣，其業務對象不僅僅只局限于合肥以及三縣地區，全省范圍的市場開拓逐漸擴大，已占據了近一半的業務營業額。
4、醫療質量隨著醫療機構的規范化經營，醫療質量也在逐漸提高，民營醫院的不良現象正逐漸屏棄；再加上民營醫院良好的醫療服務，廣大百姓的思想意識已逐漸轉變，由原先的抵觸到認可，再到現在的接受去民營醫院就診。同時各民營醫院也在積極與政府協商溝通，爭取最多的行政支持，使得民營醫院在醫療保險、社會保險等各方面的待遇基本相同，因而醫院的就診人群逐漸增多。民營醫療機構的暗涌競爭相當激烈！
二、醫院目前現狀分析
我院自搬入新院以后，在經營上上了一個大臺階，但是有很多細節上遠遠沒有達到與院規模相匹配的效益，如醫院統一管理、門診量、病床使用率、介入手術量、外科手術量等。這些都迫切需要建立一整套的管理和營銷體系，來充實醫院的經營，從而達到理想的營業業績。
1、統一管理上在進入新院以后，由于分科更加詳細，人員變動較大等實際因素，使得科室與科室之間、醫生與護士之間、醫生與患者之間、護士與患者之間、院領導與員工之間等的磨合存在一定程度上的溝通不暢和溝通不力，對具體工作存在一定影響。
2、門診量在門診量上，醫院一直都比較差，從整個星期的7天來看，星期一、二、三、四上午門診量相對比較好，平均在20人左右，但是余下的三天正常情況下都很少。每天下午門診量都不好，基本上很少有病人來就診。
3、病床使用率全院共有5個科和一個icu，總共病床在160左右。除4、5、6、10、11、12這幾個月病床使用多一點以外，其他月份都比較差，總平均使用率只在50%—60%左右。而且在住院病人中，并不完全是實際治療的病人，有相當一部分是醫保病人，這種住院率遠遠不能與實際住院率相比較。
4、介入手術量和外科手術量醫院的手術量在穩步提升，但遠遠不能達到目前醫院手術室和導管室的需求，部分時間段手術空缺比較嚴重。在醫院各手術量上，市場部在這方面起到很重要的作用，通過市場部的外圍聯系和市場宣傳，全省轉診手術病人數量在一步一步增加，同時隨著市場部最近一段時間部分地區新農合轉診協議的簽定，轉診病人將可能越來越多。
以上院目前情況分析不一定完全正確，但能總體上反映院目前存在的問題：門診量低、病床使用率低、手術臺數少、市場部外圍聯系力度不夠等。
三、其他醫療機構市場操作解析
在合肥的醫療機構中，實行市場化操作的單位越來越多，很多單位的市場部已經從過去的媒體市場聯絡轉向直接面對網絡醫生的聯絡，象省立醫院、省立友誼醫院等都開設市場部，并且花大力氣去進行市場公關工作。同時，在合肥地區逐漸出現體檢中心和檢驗中心，他們的市場開拓分去一部分潛在亞健康患者。在整個市場工作中具體方式主要有：
1、轉診提成這是目前各醫療機構通用的市場爭奪方式，但在實際操作過程中區別相當大，以中山醫院、友好醫院、長征醫院等作為代表，轉診提成相當高，在合肥及三縣地區，很多網絡醫生都積極介紹，致使此類醫院門診和住院率增加比較快。象長征醫院，除給網絡醫生的高額提成外，直接給患者也提出很多優惠，部分檢查項目實行半價收費，憑網絡醫生開局的單據和宣傳文件，還可享受相應的優惠金額。同時他們與三縣地區的農村合作醫療簽定轉診協議，在院看病后可回醫院直接報銷，象同仁康復醫院，與肥東簽定的協議是患者就診后由醫院和肥東農合辦進行報銷結算，省去了患者報銷的麻煩。種種方式都是為了在積極爭取患者，提高門診量和住院率。
2、市場開拓方式各醫院在市場部組織上都下了很大投入，一般市場部人員都在5—7人左右，市場部相關設施配備都比較完整，在人員選擇和人員分工上都發揮最大的潛能，同時在市場公關方面給予的支持力度很大。
3、與各地相關衛生單位的合作在醫保、城鎮居民醫保、農村合作醫療相繼開展的情況下，各醫療機構紛紛行動，花大力氣去與之接洽，有的單位從院長自身做起，與各地相關衛生單位聯系，進行公關，最終取得協議的簽定。更有甚者是當地衛生主管部門以公文的形式聚集相關合作醫院的領導及主管醫生，為此單位提供更方面的公關時間和公關基礎。
四、我院市場操作解讀
我院市場部是合肥醫療機構中擁有最早的，在最初的市場部工作上還是處于摸索狀態，但隨著醫院的發展和整個民營醫療的發展，我院市場部沒有得到長足的進步和發展，仍處于最初狀態，甚至還比最初的市場部運作更差，市場開拓沒有有序開展，員工工作的系統性和積極性較差，就目前的醫院市場部存在一下幾個方面的問題：
1、市場部團隊建設院市場部沒有一個完整的團隊，沒有系統的市場營銷思路對其進行指導和監督，員工工作積極性沒有得到穩步提高，而且部分員工存在消極懈怠思想，對市場開拓的積極性不高，沒有很好的與網絡醫生進行溝通協調，得到轉診的最終目的。
2、市場部轉診提成由于我院開展的項目差別，在轉診提成上采取統一費用，這個方式是非常正確的，但是部分檢查項目的轉診提成則相對便少，這對門診檢查的轉診非常不利；同時院存在門診檢查的提成不能及時，部分科室對提成存在不滿現象。
3、市場開拓公關費用公關費用是市場部開拓市場所必不可少的，因此費用的使用就成為重大問題，這就要求市場部人員和院方共同配合，才能得到控制和放開的很好結合。但我院在這一方面控制相對比較死，不能靈活運用招待費用，市場人員在與人交流十代表的是整個醫院的形象，如果因為存在招待費用這方面的死控制，在具體做事過程中就有可能出現一些弊端。公關費用不能完全控制也不能完全放開，最好的方法是采取費用提留和直接撥給2種相結合的方法。
4、與各地區衛生主管單位接觸不到位這是院外圍市場開拓的關鍵，城鎮醫療、新農村合作醫療等，這些都要求市場人員下足工夫的情況才能與之相簽約，同時醫院在這方面的帶頭作用要充分體現，在人員和經費投入上要適當增加，把投入和辦事成功率相結合，得到事半功倍的效果。以上是市場部存在的最主要問題，這些問題跟隨院市場部時間之久，有時候也嚴重影響了市場部人員工作的充分開展，導致市場部業績一直不理想。從以上分析來看，現注重提出對醫院門診量的提高和市場部外圍市場的進一步有效開展做詳細闡述！
五、醫院門診量提高操作方式
本院地處十里廟，是蜀山區和高新區接壤地區，從醫療單位分布來看，西3500米有合肥市第一人民醫院分院，東3000米有紅十字會醫院，北3000米有腫瘤醫院和第一人民醫院體檢中心，南面目前還沒有較大的衛生單位，我院處于醫療機構環繞；而且我院處于的高新區是企業林立的地區，老生活區基本沒有，新生活區入住率較差，并且該區是示范區，轄區內的衛生服務中心和衛生服務站配備比較多，他們的衛生服務工作做的相當細，因此大部分居民門診就直接去了他們那，幾個方面重疊引起院門診量低，門診病人少，改善方法：
1、周遍社區的廣告宣傳作為居民最直接的接觸方式——小區廣告，在宣傳上是必不可少的，廣告的強制作用能夠讓居民重復接受和認可，這樣在最后的選擇上就傾向于我院。
2、宣傳單頁的發放制作具有針對性的醫院就診指南，在指南中明確寫出院治療科目和檢查項目，并標出優惠措施。
3、社區義診活動的開展聯合各小區居委會，定期每周三、六于各社區做循環義診活動，活動不在于能義診多少人，重在于做宣傳工作，同時在義診時開具檢查單、化驗單等，進一步做目標深入工作。
4、開展社區衛生教育工作聯合有意向的社區服務中心和社區衛生服務站，開展宣傳教育工作，加深居民對醫院的認知度和認可度，從而達到來院就診的目的。
績效考核方案 篇5
一、總體思路
�。ㄒ唬┛己四康�
為了全面并簡潔地評價公司設計人員的工作成績，貫徹公司發展戰略，結合設計人員的工作特點，制定本方案。
�。ǘ┻m用范圍
本公司所有設計人員。
�。ㄈ┛己酥笜思翱己酥芷�
針對設計人員的工作性質，將設計人員的考核內容劃分為工作業績、工作態度、工作能力考核，具體考核周期如下表所示。
考核指標類型 （工作業績 工作態度 工作能力）
考核周期 （項目結束后，年度/季度/月）
�。ㄋ模┛己岁P系
由設計部門主管會同人力資源部經理、考核專員組成考評小組負責考核。
二、考核內容設計
�。ㄒ唬┕ぷ鳂I績指標
工作業績考核表（滿分100分）
關鍵性業績指標 考核目標值 權重 得分
新方案設計周期 實際設計周期比計劃周期提前 ?天 20
設計評審滿意率 設計評審滿意率達到 100% 10
項目計劃完成率 項目計劃完成率達到 100% 10
設計的可生產性 成果不能投入施工情況發生的次數少于 ?次 5
設計成本降低率 設計成本降低率達到 ?%以上 5
設計完成及時率 設計完成及時率達到 %以上 15
設計方案采用率 設計方案采用率達到 %以上 10
設計改造費用控制率 設計改造費用控制率達到 ?% 10
設計服務滿意度 對設計服務滿意度評價的評分在 ?分以上 10
設計資料歸檔及時率 資料歸檔及時率達到 100% 5
（二）工作態度指標
工作態度考核表
考核標準（滿分100分）
指標名稱 標準 得分 標準 得分 標準 得分 標準 得分 總分
工作責任心 強烈 30 有 24 一般 18 無 6 30
工作積極性 非常高 25 很高 20 一般 15 無 5 25
團隊意識 強烈 25 有 20 一般 15 無 5 25
學習意識 強烈 20 有 16 一般 12 無 4 20
�。ㄈ┕ぷ髂芰χ笜�
工作能力考核表（滿分100分）
指標名稱 標準 得分 標準 得分 標準 得分 標準 得分 總分
設計能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 30創新能力 非常強 15 較強 12 一般 8 較弱 3 25
溝通能力 非常強 10 較強 8 一般 6 較弱 2 20
學習能力 非常強 15 較強 12 一般 8 較弱 3 15
理解能力 非常強 10 較強 8 一般 6 較弱 2 10
�。ㄋ模┠甓瓤冃Э己�
年度績效考核表（滿分100分）
指標類型 所占權重 折合分數 實得分數
工作業績 70% 70
工作態度 15% 15
工作能力 15% 15
合 計 100% 100
特別加分事項：
注：特別加分事項需要附相關證明材料
績效考核總評：
績效改進意見：
期末評價
□優秀：出色完成工作任務 □符合要求：完成工作任務 □尚待改進：與工作目標相比有差距
考核者： 被考核者：
年 月 日
三、考核實施
設計人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。
（一）計劃溝通階段
�、� 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。
② 考核者和被考核者明確考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標。
�。ǘ┯媱潓嵤╇A段
�、� 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標。
② 考核者根據工作計劃，指導、監督、協調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現。
（三）考核階段
考核階段分績效評估、績效審核和結果反饋三個步驟。
1.績效評估
考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者評分。
2.結果審核
人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發生的爭議。
3.結果反饋
人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。
四、績效結果運用
�。ㄒ唬┛冃嬲�
考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。
�。ǘ┛冃ЫY果運用
1. 薪酬調整
設計人員工資與績效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準。
�、� 年度績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。
�、� 年度績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。
③ 年度績效考核得分在60分到80分（含）的，薪資等級不變；
�、� 年度績效考核得分在60分以下的，薪資等級降一個等級，但不低于本職位薪資等級的下限。
2. 培訓
年度績效考核得分在80分（含）以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。年度績效考核得分在70分（含）以上的員工，可以申請相關培訓，經人力資源部批準后參加。年度績效考核得分在60分（含）以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。
五、績效申訴
�。ㄒ唬┥暝V受理
被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部績效考核管理人員申訴。
�。ǘ┨峤簧暝V
員工以書面形式提交申訴書。申訴書內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。
�。ㄈ┥暝V受理
人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。
受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責人對員工申訴內容進行調查，然后與員工直接上級、共同上級、所在部門負責人進行協調、溝通。不能協調的，上報公司人力資源部進行協調。
（四）申訴處理答復
人力資源部應在接到申訴申請書的10個工作日內明確答復申訴人。
績效考核方案 篇6
一、考核目的
為了對酒店采購部各類業務進行統計、分析、價格監督工作，保證與供應商對賬款項及應付貨款的管理和結算準確，特制定本考核方案。考核結果作為統計員薪酬調整、職位晉升、責任追究等的主要依據。
二、考核周期
1．月度考核：對統計員當月的工作績效進行考核，考核實施時間為下一個月的1～5日，遇節假日順延。
2．季度考核：對統計員當季度的總體工作績效進行考核，考核時間為下季度第一個月的5～10日，遇節假日順延。季度考核得分為當季度3個月考核的平均得分。
3．年度考核：考核統計員當年1～12月的綜合工作績效，考核時間為下一年度的1月5～15日，遇節假日順延。年度考核得分為當年12個月考核的平均得分。
三、考核計分辦法
本考核總分為100分，考核計分實施扣分制。每項考核指標基礎分為100分，將考核得分乘以相應指標權重后計入考核總分。
四、考核內容
根據統計員的崗位職責及績效目標，設定的具體績效考核指標及評分標準見下表。
統計員績效考核表
考核項目考核指標指標說明/評分標準權重得分
采購物資數據統計統計數據出錯率
目標值為 %，每降低 %，減 分；超過 %，減 分30%
采購統計報表管理采購統計報表
提交及時率
目標值為 %，每降低 %，減 分；超過 %，減 分20%
統計報表內容完整性統計報表記錄完整，無缺失項。每存在1項缺失，減 分；超過 項，減 分15%
統計報表歸檔及時率
目標值為 %，每降低 %，減 分；超過 %，減 分15%
對賬、結賬管理對賬、結賬及時率
目標值為 %，每降低 %，減 分；超過 %，減 分20%
五、考核結果應用
考核總分為100分，考核結果可分為五個等級，不同的等級采取不同的獎懲方案，詳見下表。
績效考核結果應用
考核得分（A）考核結果應用
90≤A≤100考核年度內10個以上月度或3個以上季度或年度績效考核得分在該等級，職位晉升或固定工資上調40%，獎金全額發放
80≤A＜90考核年度內8個以上月度或2個以上季度或年度績效考核得分在該等級，固定工資上調20%，獎金發放80%
70≤A＜80考核年度內6個以上月度或1個以上季度或年度績效考核得分在該等級，固定工資不變，獎金發放60%～80%
60≤A＜70考核年度內4個以上月度或年度績效考核得分在該等級，固定工資不變，獎金發放30%～50%
A＜60考核年度內2個以上月度或年度績效考核得分在該等級，固定工資扣減20%，無年度獎金；4個以上月度考核得分在該等級，予以降級處理并安排培訓或辭退。
績效考核方案 篇7
教師績效考核方案制訂與實施，是建設我國和諧校園、激發教師工作積極性、主動性和創造性的重要環節。如何充分發揮績效考核方案的引領功能，我認為要堅持三個原則和注重三個結合。
堅持的三個原則是：
一是要廣泛聽取群眾意見。
學校績效考核方案的制定要廣泛征求教師的意見，而不是領導自己閉門自悟方案。也許我們的學校領導都認為，如果讓教師參與制訂，那么教師往往就會把自己的利益放在第一位，把學校的工作放在第二位，制訂出來的方案就沒有實際意義了。其實不然，如果我們在制訂考核方案時，能先摸一摸教師的心態，明確上級政策、教育行政部門的文件要求，一方面讓教師、行政領導領會考核的意義，所要達成的目標，從而激勵教師不斷進取，提高教師專業發展水平；另一方面可以通過談心、交流，了解教師的思想動態，掌握第一手資料，從而提高績效考核方案在制訂過程中具有針對性和合理性。具體的做法是先召開行政及部分教師座談會，醞釀績效考核方案的框架，由校長室人員執筆，然而擬定考核方案初稿，交行政會討論補充、完善，形成學校教師績效考核征求意見稿，再召開學校教代會，由教師代表把學校的考核方案帶回去，組織辦公室教師進行討論，及時把相關信息反饋給教代會，進行討論，最后由學校領導和教代會共同研究決定，形成實施方案。這樣做，打破了績效考核方案的神秘感，提高了績效考核方案的民主化水平，增強了考核方案的合理性，同時也取得了教師對考核方案的認可度，增強了績效考核方案的可執行性和實效性。
二是要充分體現人文精神。
制訂教師績效考核方案以及實施所要達到的目標，就是要最大限度的發揮其優化管理，推進人事制度改革，引領教師專業發展的功能。這就要求我們在制訂考核方案時，滲透科學的管理理念，理性的思維方式，更要注意運用“情感管理”，要讓教職員工被你感動，心甘情愿地投入并付出激情。如在對于教師工作量的問題上，我們針對行政領導、各年齡層次教師都有明確的要求體現，而不是一刀切。要求行政領導一般必任一門本專業主要學科，另加機動的課時量；對于達到一定年齡的年老教師，課務量可以根據學校實際，在條件允許的情況下減少10%至20%，最終以學年初學校確定課時數和工作任務，作為該教師的工作量，避免在細節上斤斤計較。讓各層面的教師感覺到領導對他們的關愛。這樣他們一定也會以相同的情感來回報。這樣教職員工與學校之間的情感投入和情感的互動，會轉化為學�？沙掷m發展的有利因素。
三是體現公平、公正、公開。
學校管理的重要原則是公正，管理者要以平等的心態對待每一個人，學校的管理過程其實就是一個促進教師生命成長的過程。教師績效考核方案的制定就必須依據上級有關文件精神，力求做到合情合理、公正透明，讓教師明確考核內容，引領、鼓勵和幫助教師達成考核目標，從而來激活教師工作的熱情。如教師的工作過程考核，我們依據市局教學常規、教學研究效果、繼續教育等要求，對教師工作從師德師表、課堂教學、教育科研、活動輔導、班級管理等五個方面，提出明確的目標要求，鼓勵教師忠誠教育，愛生敬業；教育研究，勇于爭先；課堂教學，活力體現；活動輔導，獨當一面；班級管理，形成特色。通過輔導溝通、研討交流、檢查評比等形式，營造一種比、學、趕、帶、超的和諧氛圍。
堅持的三個結合是：
首先是政策要求與本校實際相結合。
由于各校雖然從辦學方向，辦學性質、辦學要求等大的方面來說是一致的，但由于各地各校具體情況不同，長期形成的傳統評價等內容及個性特色發展的差異，所以就很難用統一的考核細則來實施，這就要求各校必須嚴格按照上級政府的政策要求，根據學校的實際，教師傳統認同的評價方法，制訂相應的績效考核實施方案。如我校制訂考核方案的總體思路是：市政府核定的30%獎勵性績效考核資金總額，減去班主任津貼、行政人員、教學骨干考核獎勵等項目的預測總數（約占總數的20%），余下總額的80%按市局的考核要求分成五大類（即師德師表、出勤、工作量、工作過程、工作成效等），在每一類中制訂具體的目標要求，構建整體考核方案，確�？己速Y金用好用足，落到實處。
其次是面向全體與拉開檔次相結合。
為了能夠體現政策要求，做到面向一線教師，面向有貢獻的教師，做到優質優酬，同時又兼顧到全體教師的絕大多，努力體現出公平、公正。我們在上述五大類考核中的“工作量”這一項中設置了職稱補貼（每月中高70元、小高50元、小一30元），兼顧到中老年教師的利益；在“工作成效”一項中，設立了教師特殊貢獻獎，資金數約占獎勵性績效考核資金總額6%，具體分教師參加各類競賽獎勵，教師參加課題研究，撰寫教育教學論文獎勵，教師指導學生參加各類競賽獎勵，教師評優獎勵，教學質量調研獎勵等等，并明確校、市、省、全國等層面的獎勵幅度及數額。如教師參加教學基本功比賽和課堂教學展示獲省級等級獎給予150～300元獎勵，鎮江市級獲50～150元獎勵，丹陽市獲30～50元獎勵，校級15～30元獎勵，以此來激勵教師不斷進取，友好競爭，奮發向上，同時也在此過程中拉開了教師之間報酬的差距。
其三是目標引領與制度建設相結合。
績效考核方案的制訂與實施，能否引導廣大教職員工把工作的重心放在履行崗位職責、實現工作目標上，關鍵是堅持正確的目標導向和制度建設�？冃Э己朔桨敢袁F代管理理論、經濟理論為指導，其評價標準、程序、方法及評價的結果不僅要符合教育規律，教師的職業特點和心理特點，而且要符合本地區特別是本校的實際情況，沿續學校傳統的好做法，能為絕大多數教職員工所接受，這就要求在制訂的考核方案中，對考核指標的設計，對一些導向性、學校特色性項目給予特別的權重，并配置相應的制度要求。通過宣傳發動，明確目標，堅持公平公正、公開透明的原則，確保考核結果的客觀公正，準確有序，從而促進學校和教師、學生的共同發展。像我校為了強化教科研特色項目的建設，提升學校教師的智慧素養，特別明確行政領導的考核細則、各級各類拔尖人才考核細則、骨干教師培養目標與要求等等，使其成為學校制度文化建設的重要部分，也是學校管理的重要抓手，形成一種氛圍，一種有效機制，每學期由校長室帶頭，科室部門領導組成的考核小組，對照目標要求，逐項考核落實，并與“工作成效”密切掛鉤。從而不斷地激勵領導、教師開拓進取，促進學校內涵的不斷提升。
當然，學校教師績效考核方案的制訂，涉及的面很廣，也比較復雜，不可能一步到位，還需要在具體的實施過程中不斷完善。但就績效考核方案制訂而言，要能努力體現出以德為先，注重實效，科學合理，激勵先進，不斷地引領教師提高自身素質和教育教學能力。
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