優(yōu)秀員工得了績效考核的最低分
N公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？
N公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價和激勵，N公司在引入市場化的用人機(jī)制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。
但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的'是對于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。
趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。
車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室。車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先說道：我認(rèn)為本次考核方案不能真實(shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，20個人管理著公司總共近60臺電力機(jī)車，我們主要工作就是到基層各個點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。
財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？
案例中N公司的績效考核體系看似完善，卻沒有起到應(yīng)有的效果，員工也并沒有積極配合，人力資源管理部門的工作事倍功半。對此，華恒智信的高級人力資源咨詢師付文艷女士建議：
首先，案例中N公司的認(rèn)真肯干的優(yōu)秀員工在考核中卻排名靠后，這充分地說明了該公司績效考核體系設(shè)計的不合理。因此，該公司應(yīng)先對各個崗位進(jìn)行工作分析，制定出合理的、能夠?qū)T工水平分層的績效考核指標(biāo)。并且，針對不同的部門、不同的崗位設(shè)計不同的考核指標(biāo)，才能解決案例中兩個部門經(jīng)理提到的問題。
其次，人力資源管理部門要和其他業(yè)務(wù)部門配合著工作，來完成績效考核的任務(wù)。人力資源部門應(yīng)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效、及時地溝通，對績效考核過程中出現(xiàn)的問題及時地進(jìn)行解決。另外，各部門也可以派1到2名員工協(xié)助到成績統(tǒng)計的過程中來。了解了人力資源管理部門的工作以及難處，也更有助于各部門積極配合HR的工作。
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