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      1. 銷售kpi績效考核方案

        時間:2020-12-18 12:44:39 績效考核 我要投稿

        銷售kpi績效考核方案

          一個科學(xué)、有效地的銷售績效考核方案則是解決這一問題的最好方法,那么,如何制定一個可行的銷售績效方案?以下是YJBYS小編搜羅的銷售kpi績效考核方案,希望對你有幫助。

        銷售kpi績效考核方案

          對企業(yè)來說,銷售人員擔(dān)當(dāng)著實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的重要職能,因此,提高銷售人員的積極性、提高產(chǎn)品的銷量是每個企業(yè)管理者思考的問題

          銷售績效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣,沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),也沒有絕對的“好”與“壞”。績效方案優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要。由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、營銷策略、市場目標(biāo)等不同,銷售績效方案的設(shè)計也應(yīng)有所不同。本文將簡要地談一下銷售績效方案設(shè)計所需考慮的一些因素,可供參考。

          一、企業(yè)所處的發(fā)展階段

          企業(yè)所處的發(fā)展階段不同,銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常,一個企業(yè)處于發(fā)展初期時,公司的品牌力還非常薄弱,營銷組織功能還不完善,銷售的實現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,企業(yè)的品牌力大幅提升,市場營銷功能不斷完善,銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務(wù)流程,在整個營銷團隊的支持配合下,進行客戶的開發(fā)與維護工作,銷售人員個體對銷售實現(xiàn)的重要性逐漸降低。

          1、對于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)

          在設(shè)計銷售績效方案時,應(yīng)突出個人業(yè)績對企業(yè)的貢獻,激勵個人創(chuàng)造更多的業(yè)績,比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式?冃Э己说挠嬎戕k法,應(yīng)盡量的簡單直接,弱化利潤、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團隊等指標(biāo),讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入;竟べY也不宜設(shè)的過底,至少應(yīng)滿足銷售人員的基本需求,否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問題。

          2、對于相對成熟的企業(yè)

          在設(shè)計銷售績效方案時,應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團隊配合、執(zhí)行力等指標(biāo),依靠整體營銷能力,來達到推動銷售的目的,比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面,可以由多個指標(biāo)綜合評分共同構(gòu)成,包括結(jié)果性指標(biāo)和過程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo),如銷售額指標(biāo)、利潤額指標(biāo)等;過程性指標(biāo),如客戶開發(fā)數(shù)量、市場占有率、銷售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎金,是為了引導(dǎo)銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力,而設(shè)定的特別獎勵:如新產(chǎn)品特別獎勵,新區(qū)開拓獎、團隊利潤超額獎勵等。

          二、企業(yè)所處行業(yè)的銷售模式

          不同的行業(yè)銷售模式,對銷售人員的要求也是大不一樣的,因此需要采用不同的績效方案去引導(dǎo)銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有:針對行業(yè)客戶銷售的解決方案營銷(如,大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等),針對快速消費品的渠道銷售(如,食品、消費電子產(chǎn)品等),針對服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式(如,廣告公司、咨詢培訓(xùn)、保險公司等)。

          1、針對行業(yè)客戶的解決方案營銷

          解決方案營銷,具有項目周期長、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項目管理復(fù)雜等特點,在設(shè)計銷售績效方案時,應(yīng)注意:第一、合理且較具吸引力的底薪,以適應(yīng)項目周期長的特點,同時吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計績效考核方案時,除了以銷售業(yè)績?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外,還應(yīng)考慮:(1)項目的過程性推進指標(biāo),引導(dǎo)銷售人員加強項目的過程管理;(2)利潤率、費用率指標(biāo),銷售人員的努力不同,同一個項目會產(chǎn)生不同的利潤率和費用率;(3)項目回款指標(biāo),項目銷售的回款周期一般都比較長,對回款應(yīng)予以特別重視。

          2、針對快速消費品的渠道銷售

          快速消費品的特點是,以渠道分銷為主。銷售業(yè)績的好壞,除了銷售人員本身的努力,還取決于區(qū)域的競爭差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素,部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大(如,啤酒行業(yè))。因此,針對快速銷費品,一般適宜于用“基本工資+績效獎金”,而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式,就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績效獎金的不平衡?冃Э己酥笜(biāo)以銷售額為主,再輔以終端開發(fā)與維護、生動化達標(biāo)率等過程性指標(biāo)。為了促進公司階段性營銷目標(biāo)的達成,也可增設(shè)一些特別的激勵措施,如針對新產(chǎn)品渠道開發(fā)而制定的特別激勵制度。

          3、針對服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式

          銷售過程相對簡單,采用簡單明了的激勵方式即可,如“基本工資+業(yè)績提成”。同時,為了鼓勵超額完成目標(biāo),可以設(shè)定銷售底線、目標(biāo)超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。

          三、銷售人員所處的層級

          不同層級的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點是不同的,績效考核的側(cè)重點也應(yīng)有所不同。

          1、對于高層銷售管理人員(如,銷售副總),主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執(zhí)行落地,適用于年薪制,年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。

          2、對于中層銷售管理人員(如,區(qū)域經(jīng)理),主要推動公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團隊的管理與銷售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案,以結(jié)果性指標(biāo)考核為主,再輔以團隊建設(shè)、市場開發(fā)等過程性指標(biāo)考核。

          3、對于基層銷售人員(如,業(yè)務(wù)代表),主要是銷售策略具體執(zhí)行和實施。績效考核應(yīng)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,力求簡單明了,避免設(shè)置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標(biāo)。

          四、其它要注意事項

          在實際制定銷售績效方案時,還有許多需要注意的`細(xì)節(jié)問題,這里大致列舉一些通常需注意的事項,供大家參考。

          1、避免面面俱到,重點不突出

          在實際制定績效方案時,我們經(jīng)常為了考慮全面,將績效方案設(shè)計得非常復(fù)雜,例如:考核指標(biāo)過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績效方案看似完善,但銷售人員看得一頭霧水,相應(yīng)的激勵效果也就不明顯了,也背離績效方案設(shè)計的初衷。

          2、避免隨意調(diào)整,注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

          很多中小企業(yè),由于市場變化或部份人員的反饋意見,隨意調(diào)整績效方案。有些企業(yè),甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺好幾種考核方案,讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時,受民企老板的個人思想左右,一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等;不去認(rèn)識分析企業(yè)的自身特點,僅憑偶然接觸到的一些新的觀念,便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

          當(dāng)然,對績效方案進行適當(dāng)修訂是必要的,盡量不要在一個考核年度內(nèi)調(diào)整績效方案。如果確需調(diào)整的話,可以通過補充規(guī)定的形式對其中部份的內(nèi)容進行修訂;或在與原績效方案不沖突的前提下,增加額外的激勵措施。同時,不同年度的績效方案,所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下,僅對其中的部分指標(biāo)、實施細(xì)則進行修訂;在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化時,確實需要對績效方案作大的調(diào)整時,也應(yīng)考慮到原績效方案中可延續(xù)的內(nèi)容,以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突(如原方案中涉及的跨年度的項目執(zhí)行、跨年度績效獎金兌現(xiàn)等內(nèi)容)。

          3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

          在績效方案中,經(jīng)常涉及到很多特定概念,為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛,應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如:對銷售額目標(biāo)考核,銷售額的統(tǒng)計是以簽訂合同、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。

          4、杜絕績效方案中的漏洞

          在銷售績效方案定稿之前,應(yīng)事先設(shè)想,在實際執(zhí)行過程中,可能出現(xiàn)的各種情況及其對績效結(jié)果的影響;對于存在制度漏洞予以彌補,以免產(chǎn)生不良的影響。例如,某一新產(chǎn)品剛投放市場時,由于目標(biāo)基數(shù)小、對市場的判斷不準(zhǔn)確等原因,就有可能出現(xiàn)實際銷售額是目標(biāo)銷售額的數(shù)十倍甚至上百倍的情況;那么,我們就應(yīng)該通過事先設(shè)置一些限定或調(diào)節(jié)指標(biāo),來降低由于目標(biāo)設(shè)置不合理所引起的績效考核不公平。

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