常見績效考核工具有哪些
績效考核，是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。以下是小編為大家整理的常見績效考核工具有哪些，希望對大家有所幫助。
績效考核是現代常用的人力資源管理手段之一，許多企業均在發展到一定的階段后開始引進績效管理，卻總有很多人力資源圈子的朋友對績效管理的有效性持有爭議，其實，那是因為使用的方法和考核尺度出現了問題。我個人認為，很多企業使用績效考核出現問題主要原因是由于企業引進績效考核的目的存在誤區導致的。例如：采取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責;績效考核方式采取負向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實際情況掛鉤。下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對大家有所借鑒。
人力資源管理正日益受到企業高度重視，績效管理作為人力資源管理的核心，更加備受重視，一個企業績效管理的好壞直接決定了該企業在市場中的存亡。因此，國內有學者提出，在某種意義上，企業管理就等于績效管理。
在企業的績效管理體系設計中，常用的績效體系設計工具有MBO、KPI、BSC等。許多人在運用績效管理工具時是為了設計績效體系而設計，而沒有考慮這些績效工具是否適應該企業的實際。那么這幾種績效設計工具到底有什么關系?我們在運用它們設計績效體系時應該如何選擇呢?
傳統的績效考核
我們先來看一則小故事：科學家曾做過一個有趣的實驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的動物!然后在跳蚤頭上罩一個玻璃罩，再讓它跳;這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應環境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤已無法再跳了。科學家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不會跳，變成爬蚤了。
看了這則小故事，我們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦?跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學乖了，習慣了，麻木了。我們的企業同樣存在這樣的問題，總是在有意識的為員工設限，來控制和約束員工的行為。
傳統的績效考核基于這樣一種經濟假設，員工和機器設備、廠房一樣，僅僅是一種創造利潤的工具。因此，在企業看來，員工和機器設備一樣是一種成本，必須盡量節約成本，嚴格控制成本。在員工看來，他認為自己僅僅是一個打工者。他和企業之間是完全的雇用關系，他不會也不愿意去主動關心企業的發展。在這個企業工作僅僅是為了一份工資而已。
對員工的管理方式上，企業為了最大限度的節約成本，會設置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說，傳統的績效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂�！痹谶@種思想的引導下，員工只有抱著“不求有功，但求無過”的心態在工作，認為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發獎金。在作者接觸的許多企業的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務，而不分青紅皂白的一律扣發工資或獎金。
傳統的績效考核關注的是以事為中心，而忽略了人和機器設備等物是有差別的，人會主動思考，有自己的追求。隨著經濟的發展，人的因素越來越引起了管理學界的重視，其中最有代表意義的就是目標管理，它體現了以人為本的思想。
目標管理(MBO)
MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業流程再造(BPR)并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理(MBO)是由管理學大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司(GE)實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現。
我國很多企業在運用MBO時都陷入了一個誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業老板制定年度目標，然后將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來自然大打折扣。
在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。
共識就是上級和下屬通過共同協商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現目標。
共擔是指為達成目標或者出現失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。
共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發揮自己所長，共同向著既定的目標前進。
通過共識、共擔和共享，最終實現目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。
雖然MBO對于管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：
(1)目標難以制定。隨著經濟的發展，企業內外環境變化越來越快，導致企業面臨的外部可變因素越來越多，企業的內部活動日益復雜，企業活動的不確定性也越來越大。這使得企業原來的許多目標難以定量化、具體化;很多團隊工作在技術上聯系非常緊密，甚至可以說是不可分解的;這些都使得企業的許多活動制訂數量化目標是非常困難的。
(2)目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現實中，許多企業對員工行為都存在監督不力的現象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
(3)目標之間的權重難以確定。由于市場環境的復雜性和多變性，企業往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。
(4)目標管理的協調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
(5)目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現象非常普遍。
關鍵績效指標(KPI)
關鍵績效指標(KPI)被成為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素(KSC)，再分解為關鍵業績指標(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。
確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。
在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡(BalanceScoreCard，簡稱BSC)是由哈佛商學院教授羅伯特�？ㄆ仗m和大衛。諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰略管理意義。
平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。
但是，BSC在中國的實施也有著一定的困難和局限性。
首先，BSC的實施難度大。要求企業有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創新的能力和意愿;
其次，BSC的工作量極大。除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標;
再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。
平衡記分卡作為企業的一種戰略和績效管理模式，它是歐美最先進企業的管理經驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業在現代企業績效管理中遇到的所有問題。
綜合結論
從以上的分析中可以看出，無論是目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)還是平衡積分卡(BSC)都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。在實踐中，目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)、平衡積分卡(BSC)實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發展關系。例如，企業要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。因為目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。對于企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。
重要觀點
目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石：企業要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。
績效考核的結果運用方式
第一，發現問題。
企業績效考評最根本的目標是改進績效，而想要實現績效改進，首先就得明確改什么，也即明確問題。只有明確了問題是什么，才能通過對問題的處理，最終實現績效的改進。而對于績效考評結果的應用，首當其沖的自然就是發現問題。
通過設立科學合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確�？冃Э荚u結果的公平合理。再主要針對績效考評結果中，沒有考評結果實現績效要求的地方，進行深入反思檢討，發現企業和個人的可以改善的問題。這些問題主要是內部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓等方式進行改善。
在針對績效考評結果發現問題環節，要做好與員工的績效溝通。其實，這也給了員工定期與上級進行溝通，幫助主管與員工之間建立績效伙伴關系的機會。通過溝通，實現現代績效考核強調的雙向性。
對于企業績效問題，可以通過對企業環境、企業制度等方面的完善和改進，提升企業的整體績效。而對于員工績效問題，根據績效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態度不端正，實施分別的措施。針對能力不足，通過績效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經驗，進而達到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態度不端正，通過更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態度，最終改善績效。
第二，引導員工行為、激勵員工。
績效考評結果有引導員工行為、激勵員工的作用。針對對企業期望的員工行為和結果的考評，并通過最終考評結果的公開和反饋，可以達到引導激勵作用。
比如下面的一個小案例：國內一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過低沒有中標，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達一道命令，要求他們在一個月之內必須將指標提高上來，但是事情過了半年這項指標仍然沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒有提高上來。小組成員在考察中發現，集團公司對分隊的考核是70％的數量指標，30％的質量指標，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30％的質量指標，追求70％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標調一下位置，結果只用了一個月，這項指標就上來了。
上面的案例既是通過績效考評結果發現問題，解決問題，改進績效的案例，也可以看出來績效考評體系的建立和對結果的公開和反饋，可以有效地引導員工的行為�？己司拖褚粋�指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會有什么用哪個的員工行為。反過來講，如果一家企業想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開考核結果，并及時對員工進行反饋。考核是引導員工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績效考評結果發揮好這個作用。
第三，制定員工的績效改進計劃。
根據績效結果反饋出的員工的問題，除了給出改進意見，最關鍵的還是要制定績效改進計劃。制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個方面是為了下一個績效周期做好準備，設立新的改進目標，一方面讓員工產生壓力，努力去改進自己的績效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進而為安排崗位調配、職位管理等提供依據。
具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進措施。根據改進措施和員工的實際情況制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內做得更好。
在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現目標的障礙和困難并排除之，最終實現“投資于人”的目的，使績效管理落到實處。
第四，崗位調配和職位管理
崗位調配主要針對績效考評結果不良的員工，其績效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業都有末尾淘汰制，但是業績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業招聘和培養一個員工是非常不容易的'，這部分的成本也很高，因此對于績效差的員工，企業設置緩沖期，對末尾員工進行再培訓，再到企業內部勞動力市場競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動關系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節約企業成本，促進企業發展。
而職位管理包括培訓計劃、職位調整、職等調整等，主要是針對績效特別好的員工。因為這部分員工的績效考評結果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來培養和激勵。通過給予其職業發展晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是建設企業人才梯隊。
第五，利益分配。
利益分配主要包括：薪酬調整、獎金確定、精神鼓勵。
把績效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，實則是把讓員工重視績效考評，使得績效考評的結果真正能引導員工的行為。許多企業績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產生抵觸情緒也是因為績效考核結果沒有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤的原因。
其實，企業除了基本工資以外，還有獎金還有業績工資等。獎金一般與人員的日常表現和對企業的貢獻相關；而業績工資則是直接與員工個人業績相關的。這都是績效考核結果的普遍用途。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調整也往往由績效成果來決定。從而，真正讓員工重視自己的績效，避免了在許多企業中績效考評狀況：考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯系。更與企業經濟效益和發展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執行考核結果；員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響到企業的士氣和戰略。
第六，員工培訓。
在員工培訓上，績效考評的結果用于發掘員工培訓需求，作為培訓開發有效性的判斷依據。
現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什么效率，對于企業的發展也沒什么效率。那么，企業對于員工到底應該進行哪些培訓呢？就可以通過分析績效考評結果來尋找得到。也就是說通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。到此，可以確定并開發出真正員工需要的，員工培訓后，可以給企業帶來積極影響的培訓課程。
第七，用于招聘和甄選員工。
首先，是用于新員工的轉正、定級。
對于新入職的員工，為了避免招聘面試環節的識人風險，企業往往也會有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現同樣會進行績效考評，主要考察其績效、能力和態度。在在崗測試期結束之后，其績效考評結果往往作為新員工轉正、定級等等的依據，也是主管了解新員工特長、能力等等的主要依據材料。
第二，衡量招聘和甄選的有效性。
企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業創造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業創造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創造200萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數據在企業中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創造的效益，通過這兩個數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。
【常見績效考核工具有哪些】相關文章：
常見的泡茶工具有哪些09-23
子宮肌瘤具有哪些常見的危害08-12
常見指甲護理使用工具有哪些09-30
最常見的的暑假工陷阱有哪些03-03
塑料模具有哪些常見的拋光方式08-17
企業績效考核的常見錯誤有哪些12-18
檔案具有哪些用途04-20
插花的道具有哪些09-30
紅茶的茶具有哪些09-12