一、明確經營戰略目標，我這里有一個經營目標的戰略圖，雖然看不清楚，但這是人力資源在接到戰略目標時分解下來的人力資源所有的行動計劃，透過這個行動計劃完全可以匹配公司的戰略發展，這個是在公司未來五年戰略規劃前期時就已經把這個工作做好了。
二、盤點現有人員的現狀。在招聘時大家覺得民工荒，是個人就把他拉到工廠里做工人。招聘的時候我們是有策略的，叫做結構化招聘，一線班主任都是應該從一線提拔上來，如果隨便找那種扔下鋤頭就過來應聘的人是不行的，我們同時盤點數量和結構，同時在招聘時策略性的進行結構化招聘。我們一線工人里有很多大學本科生，如何留住這些大學本科生做操作工也是有技巧的。
根據企業在產能擴張時的戰略需求，為了滿足生產的操作，順利達到達產階段，我們在和諧階段的時候會分析一線員工首先有技能程度要求比較低的、人員需求量比較大和人崗匹配要求高的時候，尤其中國面臨人工荒的時候我們會做策略化的招聘。同時和很多學校有前瞻性的合作，建立了比較多的太陽能班。太陽能班主要學員的待遇和賽維員工的待遇是一樣的，就是我們發福利的時候我們會拎一車的福利去太陽能班發給學生，讓他還沒有進入賽維的時候就已經對公司文化產生了認同，對公司的工作流程產生了興趣。
主動有效的識別產能擴張階段企業核心人才的需求，企業核心人才的需求，在我們2008年做裁員的時候裁到什么地步呢？差不多將近裁了一萬人，也就是裁掉內部的六千人然后組織外部的六千人招聘，加起來差不多一萬，這是透過05、06、07年的產能來測的。人力資源只是做了這樣一個很小的策略，去年我們大概為公司省了7.4億的人工成本。生產效率在沒有做任何投入下提升了200%，這就是人力資源可以提升的價值，而且是可以被量化的。
三、進行缺崗人員的模型分析。我們是制造行業，解總是在房地產行業，他們的員工有模型，我們的員工在制造行業所有關鍵崗位都制定了模型，在你招聘的時候就能夠有針對性的招聘不同崗位的不同人員，這些模型我們每年也做不同的調整。