一、首先應該關注“異地調動”人員派遣的順序和結構
以在異地組建新的項目團隊為例，組建新組織的順序一定是先有人力資源、行政、財務等職能層，然后才是業務層，看似簡單的道理在具體操作中卻往往被委以重任到異地開展新業務的總經理們所忽視！他們往往更關心業務團隊的組建！在筆者曾經提供過咨詢服務的一家跨區域高速增長的房地產開發企業中，有的異地項目施工物料已經進場了，預算部經理卻還沒有到位，原因居然是沒有專門的人力資源部經理來開展工作！實際上，在當地招聘一名能干的人力資源經理來主持組建團隊的工作應該是項目經理該干的第一件事情！順序搞對了，效率才有保障，也才會有好的效果！
另外新組建的團隊結構一定是以當地人員為主，核心、關鍵崗位人員自己委派為原則。大量人員的調動一是成本相對較大，另外也不利于人員的穩定，一般是不可取的。一些大的跨國集團在異地的團隊管理上一般只管三件事：財務、品牌和風險（包括潛在的法律風險），其他的盡量本地化。對于處于快速成長通道中的中小企業來說，根據所處行業的不同特點和企業實際的發展狀況，除了財會崗，關鍵、核心的崗位最好還是派遣信任度較高的本部人員來擔任！這樣有利于保持企業的核心競爭能力，也能夠充分利用企業的核心技能來有效增大在一個相對陌生的新環境中取得成功的概率。
二、“異地調動”人員的規劃管理主要是關注其職業發展和福利關懷
首先那些被調動到異地工作的人員一定是在原崗位表現良好并已被基本證明是有良好發展潛力的人員！這些人的共同特征之一是渴望被賦予更重的責任和更有挑戰性的機會以獲得進一步的成長，能夠通過承諾給予進一步職業發展的機遇而使其獲得巨大的激勵！相對而言，他們對具體的薪酬待遇水平變化的關注度并不是很高，但可能更關注于薪酬一定時期的穩定性。這里需要提及的有意思的一點是如果異地調動帶來薪酬水平的降低或者劇烈波動，很可能并不影響其渴望職業發展的成功所帶給他的強烈激勵！這一方面取決于是否有性價比更優的職業發展機會被及時發現并正確評估；另一方面是企業的靈魂人物所描繪的偉大愿景在多大程度上感染了他！
福利關懷中尤其要關注的是被調動者的個人生活和即有的人際關系網。前面講到的那家房地產公司就曾經有這樣的現象：好多有發展潛力的業務骨干流失到競爭對手那里只是因為不能容忍與家人的長期分離；在一次公司中高層經理人員的會議上，討論的議題之一是公司近幾年的快速發展造成的數對恩愛夫妻最終離異是否道德？這是否是我們必須承受的代價的一部分？答案當然是否定的。解決的辦法除了企業領導者加強人性關懷外，主要是根據企業的發展狀況制定出合理的人員異地派遣計劃和制度，異地調動的無計劃導致的隨意性以及相關制度缺失導致的內部不公平會極大地傷害員工對企業價值觀的認同感和努力工作的良好信心。