資本運作惹的禍嗎
引導(dǎo)語：又有一個企業(yè)家失敗了。又是做資本運作，而使資金鏈斷裂。下面是yjbys小編為你帶來的都是資本運作惹的禍嗎，希望對你有所幫助。
企業(yè)因資金不足，導(dǎo)致失敗的不在少數(shù)。資金鏈斷裂只是一個重要的病狀，就像一個人可能是因為癌癥、心臟病、腦溢血等病而死亡。這種病狀導(dǎo)致企業(yè)失敗的事例，還會不斷發(fā)生。導(dǎo)致資金鏈斷裂的原因很多：企業(yè)增長過快;當(dāng)初投入資金不足;現(xiàn)金流管理不善;應(yīng)收賬款回收不力;項目投資失敗等等。
企業(yè)因為資本運作而導(dǎo)致資金鏈斷裂的事情越來越多了。做資本運作的企業(yè)大多數(shù)并沒有逃過破產(chǎn)這一劫，盡管如此，還是會有更多的企業(yè)前赴后繼的。
難道這都是資本運作惹的禍嗎?
資本運作，這是中國所獨創(chuàng)語。簡言之就是利用資本市場，通過買賣企業(yè)和資產(chǎn)而賺錢的經(jīng)營活動。主要包括：發(fā)行股票、債券;以及資產(chǎn)重組，對企業(yè)的資產(chǎn)進行剝離、置換、出售、轉(zhuǎn)讓，或?qū)ζ髽I(yè)進行合并、托管、收購、兼并、分立的行為，以實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)或債務(wù)結(jié)構(gòu)的改善，為實現(xiàn)資本運營的根本目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。
資本運作得難點并不在于發(fā)行股票，而在于外延式資本運作：包括收購兼并、企業(yè)持股聯(lián)盟以及企業(yè)對外的風(fēng)險投資和金融投資。大多數(shù)的失敗也是屬于這種擴張式資本運作的結(jié)果，特別是收購兼并。
資本運作是現(xiàn)時代對企業(yè)家來說最具誘惑力的事情。資本運作儼然已經(jīng)成為掛在許多企業(yè)家的口頭禪了，特別是成為一種事業(yè)招牌了，似乎只有做資本運作才能算是高級的事業(yè)。
收購兼并作為企業(yè)快速增長的一個有效途徑不對嗎?
收購兼并沒有錯。錯在收購兼并的管理上，主要有四個方面：
1、 只想求大，沒有意識到風(fēng)險。
把企業(yè)做大無可厚非，大型企業(yè)集團，特別是跨國集團的競爭話語權(quán)越來越大了，但從小到大的成長過程中充滿了風(fēng)險。特別是在兼并收購方面，其面臨的風(fēng)險更大：
(1) 并購回報的風(fēng)險。并購是需要投資的，如果所投的資并不能在計劃期內(nèi)收回來，特別是資金的流動性很差的話，資金鏈斷的風(fēng)險自然很大。
(2) 并購整合的風(fēng)險。大多數(shù)企業(yè)都是做到了有并購，并沒有整合�；蛘邔λ①徠髽I(yè)采取了清洗的整合，這樣的結(jié)果可想而知。被并購的只是一個空殼而已。
2、 離開了企業(yè)層面，進行資本運作。
每一個企業(yè)都有著自己的核心業(yè)務(wù)。而且都是通過企業(yè)核心業(yè)務(wù)的增長而壯大的。一旦開始資本運作，企業(yè)往往會忽視自己的核心業(yè)務(wù)，更多的.去關(guān)注新項目或新的資本運作目標(biāo)了，一心只想怎么能融到更多的資金，擴張更大的事業(yè)，而且給自己找了很多的理由來支持。結(jié)果是，核心業(yè)務(wù)衰落，資本運作失敗。
忘了最重要的一點，資本運作的基礎(chǔ)和核心，在于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。
3、 有并購，但沒有整合。
據(jù)美國統(tǒng)計，并購成功的促進企業(yè)增長的比率不超過10%。其最大的原因就是并購后的整合不當(dāng)所導(dǎo)致。戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、人員整合、管控整合、利益整合，特別是企業(yè)文化的整合，可以說，稍有不慎都會帶來重大風(fēng)險。實際上，能夠做到有比較完整的整合方案，并能在實踐中靈活執(zhí)行的幾乎沒有，那么，并購就不可能成功。
4、 企業(yè)家并沒有真正的弄明白什么是資本運作。
凡是熱衷于資本運作的企業(yè)家都不會承認這一點。資本運作在中國一誕生就被戴上了無數(shù)的光環(huán)，特別是關(guān)于資本運作的大課堂比比皆是。企業(yè)家們學(xué)到了更多的是資本運作的神話，而不是資本運作的有效決策、實施方法和風(fēng)險控制。并購如此，上市亦是一樣。對于中國上市公司而言，圈錢的意識要比增長的意識高。
關(guān)于資本運作，我們還要需要一段時間來學(xué)習(xí)。我們應(yīng)當(dāng)感謝這些企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)。
那么，怎么樣才能用好資本運作這把雙刃劍?
1、先練好內(nèi)功。
2、做好充分的論證和決策。
3、做好并購前的準備。
4、并購后，保證獨立運營的一個狀態(tài)。
5、通過業(yè)務(wù)上的整合開始介入。
6、全面整合。
特別要注意的是，一定要成立一個項目領(lǐng)導(dǎo)小組，而不是像現(xiàn)在大多數(shù)情況一樣，由企業(yè)家主導(dǎo)，用到誰了，誰就去干，彼此互不通氣。項目領(lǐng)導(dǎo)小組自身都沒有整合好，怎么能整合好項目呢?
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