資金管理模式之現(xiàn)金池
引導(dǎo)語：現(xiàn)金池在應(yīng)用中存在的問題以及解決措施這四個方面進(jìn)行理論論證、比較論證，最后對GE現(xiàn)金池案例進(jìn)行分析采用事實(shí)論證的方法論證我國的集團(tuán)公司更合適建立現(xiàn)金池，從而實(shí)現(xiàn)從“大”到“強(qiáng)”的飛躍。
一、資金管理的一般問題
某集團(tuán)公司三年相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)如表1所示。
該組數(shù)據(jù)表明：
1、高額的閑置資金
該集團(tuán)公司擁有高額的閑置資金沉淀在銀行，而貨幣資金主要屬于納入合并報表的控股子公司。
2、高額的短期貸款
該集團(tuán)公司對外借入了高額的短期貸款，短期貸款主要由集團(tuán)總部運(yùn)作。
3、高額的財務(wù)費(fèi)用
由于集團(tuán)對外的高額短期貸款，集團(tuán)承擔(dān)了高額的財務(wù)費(fèi)用，這不僅吞噬了營業(yè)利潤，還打壓了凈利潤的增長。
高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財務(wù)費(fèi)用產(chǎn)生了獨(dú)特的“三高”現(xiàn)象，從連續(xù)三年的數(shù)據(jù)分析，這種“三高”情況還在持續(xù)，而且急劇下降的流動比率和營運(yùn)資本加劇了公司的財務(wù)風(fēng)險，同時對股東價值也是有百害而無一利。子公司擁有高額的貨幣資金，而母公司卻存在高額的短期借款，母公司為什么不委托借貸子公司的貨幣資金呢?這些矛盾都挺耐人尋味的。
二、集團(tuán)出現(xiàn)“三高”的原因
“三高”現(xiàn)象的成因復(fù)雜，其中主要原因是：每個子公司都既控制資源又使用資源，每一級次的子公司都擁有獨(dú)立的財權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，資金的剩余與短缺并存，子公司內(nèi)部控制盛行，弱化了母子公司體系內(nèi)的資源整體配置效率。由于子公司在法律上具有獨(dú)立性和排他性，集團(tuán)對其控制也受到種種限制，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略實(shí)施的偏離和實(shí)際控制權(quán)的空置，進(jìn)而各獨(dú)立子公司各自為戰(zhàn)、放任自流。因此集團(tuán)總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，而且要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，減小現(xiàn)金持有規(guī)模，縮短資金周轉(zhuǎn)周期，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)總體資金使用效率，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司由“大”到“強(qiáng)”的飛躍。由此可以看出資金管理體制是不可忽視、不可或缺的切入點(diǎn)，現(xiàn)金池的建立可以用于優(yōu)化利息、改善流動性、節(jié)約管理成本。
三、現(xiàn)金池
1、現(xiàn)金池的內(nèi)涵
所謂現(xiàn)金池也稱為現(xiàn)金總管。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計息等。
2、現(xiàn)金池的作用
(1)變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息成本�，F(xiàn)金池變外源融資為內(nèi)源融資，減少了利息費(fèi)用的支出。在現(xiàn)金池中，不同賬戶上的正負(fù)余額可以有效地相互抵消，賬戶資金盈余的子賬戶的資金自動地轉(zhuǎn)移到資金不足的其他子賬戶，由此，企業(yè)的資金得到了充分的運(yùn)用，在集團(tuán)內(nèi)部就能夠滿足融資需求，而無需外部融資，既簡化手續(xù)，也大大降低了融資費(fèi)用。
(2)改進(jìn)流動性管理，增加收益。在現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個集團(tuán)的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。由此，過剩的流動資金可以得到更好的管理和控制――盈余資金可以從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)，用來資助其他現(xiàn)金短缺的實(shí)體。同時現(xiàn)金池將集團(tuán)多余的資金集中起來，這樣可以進(jìn)行更有效的投資活動，為企業(yè)增加收益。即使企業(yè)不進(jìn)行投資活動，大額的存款也可以使企業(yè)獲得較高的協(xié)定存款利率。
(3)節(jié)約管理成本。維持很少的貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。此外，報告服務(wù)能提供詳細(xì)的信息報告以簡化現(xiàn)金池的監(jiān)控流程，母公司能夠及時了解各個子賬戶現(xiàn)金流量的情況，對成員企業(yè)使用現(xiàn)金池內(nèi)資金金額進(jìn)行條件控制，明確內(nèi)部控制責(zé)任和加強(qiáng)內(nèi)部控制效力，方便管理。成員單位在網(wǎng)上辦理信貸，票據(jù)業(yè)務(wù)，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)無紙化辦公，節(jié)約了成本。
四、集團(tuán)如何運(yùn)用現(xiàn)金池
1、審視銀行的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)收費(fèi)，選擇合作銀行
現(xiàn)金池使銀企形成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，是“雙贏”的制度安排�，F(xiàn)金池的成功與否首先取決于銀行的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。銀行可以通過為集團(tuán)企業(yè)提供專業(yè)化服務(wù)，使集團(tuán)擁有自己的“銀行”，加之銀行能夠應(yīng)不同企業(yè)需求量身定制，隨時隨地為集團(tuán)客戶提供個性化的資金結(jié)算和現(xiàn)金管理服務(wù)，以減低資金成本，提高資金運(yùn)用效率。集團(tuán)公司推進(jìn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，要選擇服務(wù)質(zhì)量高的銀行作為合作銀行。服務(wù)的條款與項目應(yīng)包括：銀行能夠在約定的時間里，按照集團(tuán)指令或授權(quán)自動實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各所屬企業(yè)賬戶間資金的及時劃轉(zhuǎn)，包括子公司向總公司轉(zhuǎn)賬和總公司向子公司轉(zhuǎn)賬;在每天約定的時間將各所屬企業(yè)的賬戶余額全部自動“清零”或集中劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司賬戶;對所屬企業(yè)賬戶實(shí)行自動限額管理，當(dāng)下屬企業(yè)賬戶余額超過限額時，超過部分在規(guī)定時間自動劃到總公司指定賬戶，反之，對于賬戶余額低于限額時，不足部分在規(guī)定時間內(nèi)從總公司指定賬戶自動劃撥以補(bǔ)足。此外，銀行還要能提供快速的應(yīng)收應(yīng)付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務(wù)。另外，在集團(tuán)所屬企業(yè)各自為政的時候，企業(yè)單獨(dú)與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會增加集團(tuán)總體的財務(wù)費(fèi)用;而在現(xiàn)金池業(yè)務(wù)中，盡管減少了集團(tuán)整體的存貸利差，卻增加了集團(tuán)與銀行業(yè)務(wù)往來的'手續(xù)費(fèi)。如集團(tuán)在轉(zhuǎn)換過程中，以前的部分子公司會因?yàn)橘Y金不足而向銀行貸款，企業(yè)大概會多產(chǎn)生1.5%的財務(wù)費(fèi)用，而采用外匯現(xiàn)金池后，企業(yè)則增加了大約20個基點(diǎn)的手續(xù)費(fèi)。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益的，但已經(jīng)大打折扣。因此銀行的結(jié)算收費(fèi)高低問題是另一個重要的抉擇標(biāo)準(zhǔn)，銀行要著力減低客戶結(jié)算往來的手續(xù)費(fèi)，否則巨額的手續(xù)費(fèi)會使集團(tuán)對現(xiàn)金池業(yè)務(wù)望而卻步。
2、建立集團(tuán)總部、銀行與各所屬企業(yè)之間的信息適時溝通機(jī)制
現(xiàn)金池業(yè)務(wù)
實(shí)質(zhì)是追求現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的“零在途”、“零庫存”。這種JUST-IN-TIME的實(shí)現(xiàn)很大程度依賴于集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)勁的溝通機(jī)制，依賴于集團(tuán)總部、銀行與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無縫、適時連接。集團(tuán)總部應(yīng)該通過類似ERP系統(tǒng)，保證總部能夠適時、真實(shí)地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結(jié)余情況，或者集團(tuán)總部能夠通過互聯(lián)網(wǎng)對下屬企業(yè)的資金賬戶一覽無余。在一個“信息不對稱”、“信息失真”、“信息溝通遲緩”的企業(yè)集團(tuán)是不可能有效地推進(jìn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的，不斷提高內(nèi)部資金信息報告的真實(shí)性、及時性和決策相關(guān)性是推進(jìn)現(xiàn)金池管理的永恒話題。
3、集團(tuán)總部要提升資金籌劃、調(diào)度配置、投資決策能力
推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)能否服從大局并把集團(tuán)整體效益最大化放在首位，同時也考驗(yàn)著銀行的服務(wù)水準(zhǔn)與質(zhì)量。但是相對來說，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部推到整個集團(tuán)資金配置的最前沿，成為集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃，資金適時配置和投資決策能力。因此，打造資金管理的強(qiáng)勢集團(tuán)總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長期，實(shí)質(zhì)效果的制度安排。為此，集團(tuán)總部應(yīng)提升四種能力：
(1)集中統(tǒng)一的對外融資能力�，F(xiàn)金池之所以稱之為池，一定要以有足額的現(xiàn)金儲備為前提�？偛繎�(yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確�？偛繌�(qiáng)大的融資能力，保證現(xiàn)金供應(yīng)的充足。
(2)集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力�，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸的賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時還要負(fù)責(zé)資金回籠，而資金回籠的風(fēng)險是巨大的。因此，在提高資金運(yùn)用效率的同時確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂需要高超的資金調(diào)度能力。
(3)集團(tuán)總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺，集團(tuán)總部應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。從資金預(yù)算-資金審批-資金營運(yùn)-業(yè)務(wù)控制-風(fēng)險防范-決策支持，真正做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。在集團(tuán)資金管理中必須堅持“無計劃的事不辦，無預(yù)算的錢不花”的資金管理原則，全面實(shí)行資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動。集團(tuán)管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作之中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時間的競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。
(4)總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部將對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，并在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要;其次是資金、市場等方面的信息服務(wù);最后是總部應(yīng)該適時對下屬企業(yè)提供財務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。
現(xiàn)金池設(shè)立的主要目的是為了對企業(yè)的流動資產(chǎn)管理和集中化管理提供一種便利的工具。因此，針對集團(tuán)中所出現(xiàn)的“三高”現(xiàn)象，現(xiàn)金池的存在尤為重要。建立現(xiàn)金池可以幫助集團(tuán)簡化流程，控制操作成本，使公司減少利息費(fèi)用、管理成本，可以將更多的資源充分利用在其核心業(yè)務(wù)上，增加企業(yè)凈利潤，提高企業(yè)價值。
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