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對企業戰略管理的理解和認識
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段,實現充分利用該企業的人、財、物等資源,以達到優化管理,提高經濟效益的目的。下面是小編為大家收集的對企業戰略管理的理解和認識,歡迎大家借鑒與參考,希望對大家有所幫助。
對企業戰略管理的理解和認識
企業戰略要依存經營環境與市場需求相適應任何企業的生存發展都離不開環境的作用,環境給企業帶來機會也帶來威脅,是不可控因素。戰略管理是企業長遠的發展規劃,必須對企業經營的宏觀和微觀環境做出評價和判斷,整合內部資源,發揮企業自身優勢,在經營環境中尋找把握機會,規避風險,謀取發展。
一、企業戰略管理的概述
企業戰略管理的興起于20世紀60年代,提出了以環境為基礎的經典戰略理論。其中小阿爾福萊德·D·錢德勒全面分析了環境、戰略和組織結構之間的互動關聯。設計學派的代表人物哈佛商學院安德魯斯采用了SWOT分析法,將企業的目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來。計劃學派代表人物安索夫則將戰略區分為企業總體戰略和經營戰略兩大類。20世紀80年代又提出了以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論。如美國哈佛商學院教授波特提出的產業競爭的五種力量和三種基本的競爭戰略。到20世紀90年代出現了以資源和知識為基礎的核心競爭力理論,21世紀初則出現了以企業網絡和整體競爭力為基礎的企業(產業)集群理論。通過半個世紀的發展企業戰略管理不斷地成熟起來,也提出了較為完整的企業戰略管理的定義。
管理學家們認為企業戰略管理是指企業確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。它是整合性的管理理論,是企業最高層次的管理理論,是企業高層管理人員最重要的活動和技能,可以提高企業對外部環境的適應性,從而做到可持續發展。
戰略管理的過程一般情況下分為七個步驟:確定企業使命,確定企業目標,戰略態勢分析,戰略制定,戰略評價與選擇,戰略的實施和戰略控制與反饋。它是一個完整的過程其中最主要包括 :戰略分析,戰略選擇和戰略實施。戰略分析包括對環境的變化(宏觀、行業結構)及給組織的影響的分析,對組織的地位、資源及戰略能力的分析和與組織有關的個人和團體的價值觀和期望、愿望、要求、反應及其影響、制約的分析。戰略選擇涉及產品和服務的開發方向,進入的市場類型,進入的方式。它是一個管理評測問題,不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為。戰略實施是將戰略轉化為行動。主要涉及:如何在企業內部各部門、各層次間分配、使用現有的資源;如何使用外部資源;調整組織機構,影響,組織(管理組織)變革的技術、方法。
二、企業戰略管理的層次
企業戰略可分為三個層次:公司戰略(corporate strategy)、業務戰略或競爭戰略(business strategy)和職能戰略(functional strategy)。三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分,但側重點和影響的范圍有所不同。
1、公司戰略,又稱總體戰略,是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標,選擇企業可以競爭的經營領域,合理配置企業經營所必需的資源,使各項經營業務相互支持、相互協調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業務的決策。
2、公司的二級戰略常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化,形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。
3、職能戰略,又稱職能層戰略,主要涉及企業內各職能部門,如營銷、財務和生產等,如何更好地為各級戰略服務,從而提高組織效率。如生產過程自動化。
三、企業戰略管理的內容
企業戰略管理主要包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。
1、戰略制訂
(1)戰略制訂的依據:
、偻獠凯h境分析:深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎,為此,要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息,譬如,國家經濟發展戰略,國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃,產業發展與調整政策,國家科技發展政策,宏觀調控政策,本部門、本行業和該地區的經濟發展戰
略,顧客(用戶)的情況,競爭對手的情況,供應廠家的情況,協作單位的情況,潛在的競爭者的情況,等等。
、趦炔織l件分析:分析該企業的人員素質、技術素質和管理素質,產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位,等等,明確該企業的優勢和薄弱環節。
(2)戰略制訂的程序:戰略制訂一般由以下程序組成:
①明確戰略思想;
、诜治鐾獠凯h境和內部條件;
、鄞_定戰略宗旨;
④制定戰略目標;
、菖鍛鹇灾攸c;
、拗朴啈鹇詫Σ;
⑦進行綜合平衡;
、喾桨副容^及戰略評價。
2、戰略執行 為了有效執行企業制訂的戰略,一方面要依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作;另一方面,要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等,去具體實施戰略目標。
3、戰略控制 戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較,評價達標程度,分析其原因;及時采取有力措施糾正偏差,以保證戰略目標的實現。實踐表明,推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場變化,適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統,對企業發展領域和方向,專業化和多元化選擇,產品結構,資本結構和資金籌措方式,規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組,使企業的發展始終能夠適應市場要求,達到駕馭市場的目的。
四、如何有效的進行企業戰略管理
企業在不斷的發展,在不斷的壯大,在企業的發展過程中,隨著不同的發展階段、不同的外部環境,資源的價值和資源的控制力度也就不一樣。因此,組織在不同的發展階段,不同的外部條件下,戰略,戰術是不一樣的,企業的戰略也會不斷的做出調整。為了助推企業騰飛,制定專業的戰略管理方法,主要有以下四個方面:
1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素,并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面:
(1)確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據;
(2)外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境(包括宏觀、微觀環境)正在發生哪些變化,這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅;
(3)內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位,具有哪些資源以及戰略能力;還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望,在戰略制定、評價和實施過程中,這些利益相關者會有哪些反應,這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”,戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中,當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮,選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準:一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢,克服劣勢,是否利用了機會,將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是,實際上并不存在最佳的選擇標準,管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外,對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策,確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時,最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法:
(1)根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現,因而,選擇對實現企業目標最有利的戰略方案;
(2)聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作,利用專家們廣博和豐富的經驗,能夠提供較客觀的看法;
(3)提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案,提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題:如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目標,還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現既定的戰略目標,需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題,如何進行企業文化管理,以保證企業戰略的成功實施等等。
4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績,審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化,即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會,及時對所制定的戰略進行調整,以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明,戰略制定固然重要,戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提,有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面,如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略,但是在戰略實施中,能夠克服原有戰略的不足之處,那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然,如果對于一個不完善的戰略選擇,在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上,就只有失敗的結果。
五、戰略管理對企業發展的意義
1、戰略管理有助于企業正確評價外部環境的危機與機遇。
外部環境分析對企業非常重要,其重點是識別和評價超出某一企業控制能力的外部發展趨勢和事件,從而揭示了企業所面臨的主要機會和威脅,企業能夠對這些因素做出進攻性或防御性的反應。企業只有正確識別和評價外部機會與威脅才能制定明確的任務,設計實現長期戰略目標所需的戰略及相應的政策,并隨著企業外部競爭環境的變化做適度的調整。
2、戰略管理有助于明確企業核心能力,制定企業有效的戰略活動領域,使企業獲得長久的競爭優勢。
通過戰略管理中對企業的內部分析,使企業認清自己的優勢與弱勢,明確企業的核心能力,并以企業核心能力為主題,明確企業發展的領域,保證企業的專業性;制定企業發展戰略,從而使企業獲得持久的競爭優勢和穩定的超額利潤。企業采取基于核心能力的發展戰略,不僅能夠保證企業專業化的發展,還可以在多樣性的業務上具備很強的競爭力。通過戰略管理對企業的內部分析,可以使企業依據自身的具體情況對企業戰略進行適度的調整。
3、實行戰略管理可以優化組合企業人力資源,增強企業的執行力,營造企業文化。再完美的戰略,若沒有好的執行力,對企業而言也只是空談。
一個企業執行力的高低取決于其人力資源水平。保持企業戰略和人力資源戰略的一致性是戰略優化的核心內容。由于很多企業忽視人力資源問題,導致在戰略匹配中出現嚴重問題,最終企業戰略實施失敗。戰略管理是一個企業內部各方面高度相互作用的過程,要求對企業內部各種職能領域進行有效的協調。各個部門的管理者和職員共同工作并提供想法和信息,參與制定企業的戰略,加強組織內的協調與溝通,有助于增強員工的歸屬感和責任感,并形成企業特有的軟實力——與企業戰略目標一致的企業文化。成功的企業文化能為企業戰略的制定提供成功的動力,是企業戰略順利實施的關鍵,也是維持企業戰略優勢的重要條件。保持(企業文化一戰略管理)路徑的通暢可以使企業戰略管理能力得到持續提高,最終提高企業核心競爭力水平。
4、戰略管理有助于企業建立起基于消費者價值的戰略評價與控制系統。 在戰略管理中,對戰略的實施情況進行系統化的檢查、評價、和控制是一項極為重要的工作,企業的戰略評價與控制系統必須具有靈活性、創新性和主動性。由于戰略評價與控制并不是企業的主要任務,要求控制系統在經濟性,可行性的基礎上,能夠真實的反應企業的經營情況,并且促進其他各職能部門的溝通與理解。很多大企業,由于規模較大,組織協調難度加大,很難把握戰略控制的分寸。
對企業戰略管理的理解和認識
所有的企業都希望基業常青,對于相對年輕的中國企業來說尤其如此。
隨著經濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快,世界范圍內大規模經濟結構調整正在興起,經濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入wto之后,年輕的中國企業在機遇與挑戰并存、優勝劣汰的激烈競爭環境下迅速成長。在經歷“聯想”收購“ibm”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業并購之后,世界看到了中國企業崛起在東方,國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業集團而驕傲自豪。
但是,今天,中國的市場環境已經今非昔比,企業要永續發展比非易事!數以萬計的企業,由于缺乏戰略意識,常常想一艘無舵之船,隨風飄搖、無家可歸,難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。
哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過:“戰略是一個企業成敗的關鍵”。
一位著名的經濟學教授曾經做過一個形象地比喻:一個企業如果沒有戰略,那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話:我們走在一片叢林,開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦,好不容易清除完這一片灌木林,直起腰來,準備享受一下成功的喜悅時候,卻猛然發現,旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林!有多少企業在市場競爭過程中,就如同這些砍伐灌木林的工人,常常只是埋頭砍伐,卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候,一定不要忘記回過頭來,看一看我們是否已經迷失了方向。
一、戰略與戰略管理的基本概念
企業戰略的概念主要來源于軍事戰略。從軍事的角度看,戰略是對戰爭全局的策劃和指揮,即依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素,遵從戰爭規律,照顧戰爭全局的各方面,所制定和采取的有關戰爭方針、政策和方法。
企業戰略目前有很多種流派的定義!霸O計學派”認為戰略是一個經過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程,“定位學派”將戰略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認為戰略就是確定組織在市場上的位置。
亨利.明茨伯格在總結分析了一些戰略概念后,提出“戰略的5p概念”,從不同角度分析了戰略的基本含義。根據他的歸納,可以從計劃、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰略。
什么又是戰略管理呢?它是以戰略的概念和本質為基礎。簡而言之,戰略是關于企業總體發展方向和對實現這已發展方向的途徑的規劃。而戰略管理就是對確定戰略和實現戰略目標過程的管理。而其過程主要是“戰略分析”、“戰略選擇”和“戰略實施和控制”。
那么中國在戰略管理的推進中存在什么問題呢?據某調查機構調查,許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見,比如對“您覺得戰略管理很有用嗎?”一問,肯定的回答不到50%,有34%的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般,6%的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業對于戰略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業推進戰略管理很不利,剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題,提高認識成為正確推進戰略管理的重要任務。
二、反思國內企業的戰略管理之痛
1、戰略管理不是計劃
戰略管理在本質上、功能上完全不同于5年計劃或10年規劃,即它不是按整數時間劃定期限,而是按解決問題對象所需來劃定時限;不是生產、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果,而是根據環境變化指導整個企業及各部門工作的依據;不僅追求企業經營利潤最大化,而且追求企業競爭安全性;它主要不是技術性的產物,而是思想性產物、創新性產物。戰略規劃沒有最好,只有更好,因此在研究制訂發展戰略時不應以熟悉本企業主要技術為依據,而是以包括軍事思想在內的戰略思想為主要依據。根據調查,相當多企業的戰略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內,同時近一半的被訪者認為戰略規劃與5年規劃“是一回事”,還有不少被訪問者認為“5年以內是5年計劃,5年以外是戰略規劃”,這些認識偏差太遠,從根本上妨害了正確開展戰略管理。
2、戰略管理不是企業宣傳材料
戰略管理不應是在企業危機時、重組后、更換大股東后的工作,而是企業發展中的經常性的工作;不應是用來宣傳表彰的材料,而是事關企業生存安全的絕密資源。目前中國企業管理者這方面意識非常落后。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來,不漏半點口風。
3、戰略管理不是一種程式
戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理,是不能按教科書來實施和規范的,更不能程式化、數字化,提取和整理若干數據輸入計算機,出一大堆打印件,再加上結論就完成的。對于戰略管理性質與其他管理的區別缺少正確的認識,導致采用不適合的方法,是嚴重妨害和局限企業進行戰略管理的基本原因。由于這種誤識,造成在實踐中,或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務,臨時抱佛腳,組織眾多專家和部門負責人集思廣益,而違反了思想性創造活動要通過少數人長時間的集中思考的規律;或者把戰略規劃程式化,造成眾多企業的戰略規劃如出一轍,既使戰略規劃缺少了高度針對性,不是“一把鑰匙開一把鎖”,又完全違背了“你打你的,我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無用處,也無密可保。
三、戰略化經營,多元化發展
系統化改革,規范化管理,戰略化經營,多元化發展是集團公司提出的新時期發展方向。多元化發展即為多元化戰略決策。一般來說,企業選擇多元化策略通常有以下幾種考慮:
1、最大限度的利用市場機會,贏得最大利潤。
利潤是企業發展的不竭動力,企業對于利潤的追求是永遠沒有盡頭的。當企業發現,一種業務無法給企業提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業的需求時,它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業和業務,以贏得更多的利潤。同時,在社會的發展變化過程中,產業結構的調整也會引起一些高利潤行業的出現,它們對企業有較強的吸引力。
2、充分利用企業的資源和能力,構建更多的競爭優勢
企業在經過一段時間的摸爬滾打之后,就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力,它們往往會蘊藏在企業生產、技術、管理、營銷等各個環節之中。由于企業的各種資源和能力并不是平衡發展的,如果企業僅僅選擇專業化生產,那么企業的一種能力可能會得到充分的發展,而另一種能力可能無法完全發揮。在這種情況下,木桶效應就發揮作用——木桶的蓄水量不是取決于最長的那塊木板,而是最短的那塊。因此,為了讓企業的各種資源和能力得到充分的利用和發展,企業往往會選擇多元化經營策略。
3、分散經營風險
人們常常把多元經營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”,這樣就可以通過不同的業務組和分散經營風險,達到“東方不亮西方亮”的效果。
4、擺脫產品周期對企業的束縛
對于某一種業務來說,產品周期對于企業的影響是非常大的。在產品的成熟期,企業往往會贏得較高的利潤;但是在產品的衰退期,企業就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響;但是,在多元化經營的條件下,企業就可以在一定程度上擺脫它的影響,實現企業的持續發展。
5、延伸品牌
如果一個企業已經在一個市場擁有了良好的品牌效應,那么把這個品牌延伸到另一個市場中就可以節省塑造成功品牌的高額成本,從而實現最大的投入產出比。例如海爾集團在中國家電市場樹立了海爾品牌之后,將它延伸到手機、電腦等各個行業中去,既統一了海爾形象,又降低了品牌塑造成本。
物資集團大慶油田老牌供應系統,是一個具有較強購儲銷綜合實力的大型物資企業。它有著豐富的供應商資源,雄厚的儲運能力,合理分布的物資配送網絡,完善的科技保障體系,不斷創新的經營模式。由于長期擔任大慶油田這個大型石油企業的物資供應,使它在金屬、機電、建材、物流、實業、再生資源、租賃等多方面均有涉獵,這就使它在各個方面均能可持續發展。分布在薩爾圖、讓胡路、乘風地區的國家一級儲備倉庫的物流公司、讓胡路倉儲服務公司和銀浪倉庫三大物資總庫,及遍布市區各個方位的各供應站的庫房使它具有雄厚的物資儲運實力。倉儲總面積534萬平方米,鐵路專用線27.9公里,大型衡器、吊車、推土機、抓車、卡車、掛車等裝卸倒運設備240多臺套。這些配備齊全的硬件設備又使它具有發展各種生產型企業的能力,F今的物資裝備集團不僅僅是一個物資流通型企業,它更能生產出高質量的生產資料。木材廠、建材公司混凝土加工廠、宏啟抽油桿廠等生產性質企業就是有力的證明。企業在極力向多元化發展的同時,多元化也在回報企業效益。在過去的幾年里,物資集團充分利用企業的資源和能力,構建更多的競爭優勢。例如建筑材料公司主贏的業務是水泥、砂、石等多種建筑材料。那么發展商品混凝土就是一個延伸企業發展的好項目。
同時,多種經營又使得企業能夠有效的分散經營風險,擺脫產品周期對企業的束縛,最大限度的利用市場機會,贏得最大利潤。
在發展多種經營的同時,物資集團也在努力的打造自己的品牌效應,05年時大慶油田“打造優勢年”,以管理局“打造優勢年”活動為契機,以“四個過渡”為指導,抓住一個重點,激活兩個方面,努力打造“大慶物資”品牌優勢。災區的多種經營業績的同時,較好的延伸了品牌效應。
四、“四個過渡”是企業推進多元化戰略管理的有效保證。
“企業文化由骨干引領向全員參與過渡、隊伍管理由單純制度約束向多元激勵過渡、內部關系由相對獨立運作向無縫隙交流團對過渡、未來發展由適應性企業向學習型企業過渡”的戰略思想是集團領導在05年第二屆職工代表大會上提出的新工作主線。從總體上說,“四個過渡”是對企業文化的四個不同方面的論述。而企業文化是一個企業的靈魂,它對企業的發展具有導向、約束、凝聚、激勵等作用。他能有效的激發廣大職工的工作積極性、創造性、主動性。它是為實現企業戰略目標的有效協同手段。
物資集團已經伴隨大慶油田走過了40多年的風風雨雨,在現今洶涌澎湃的改革大潮中,物資集團這個大家庭,一定會攜手邁向更加輝煌的明天。
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