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認真思考你產品的優先級
創新并不需要顛覆，如我過去所說，哪里有那么多顛覆性創新。但是，這并不是說我們就應該無所作為。創新不是為了和競爭對手比較，不是為了為了讓媒體多一個傳播噱頭，創新只是為了讓用戶可以更好的解決問題，或者擁有更好的使用體驗。
那么怎么才能做到這一點呢?目前一些文章已經指出了其中關鍵的一點：要極大的簡化，解決一個關鍵性的痛點。但是，很多文章就到此為止了，沒有進一步說明如何去做到這一點。撰稿人就試圖要給出個人思考的答案：認真思考產品的優先級。然后圍繞優先級建立完整的邏輯鏈條。
為什么要有優先級?
沒有確立優先級的話，整個公司就會失去方向的指引，最終的工作就是為了部門負責人而工作。
為什么要有邏輯鏈?
必須確保實現整個優先級的邏輯鏈條完整而沒有冗余。這樣，每個人就會因為整個系統的使命而拼命向前。因為我不再是為某個人工作，我們是為了確保整個團隊更好的工作。
明確了你的優先級以后，再完整梳理整個產品的運轉邏輯。優先級和產品邏輯是一個整體。所謂一個整體，就是必須圍繞產品的第一優先級打造整個產品體系。優先級只是突出公司業務的核心，以及圍繞這一優先級完善的戰略。不存在次優級內容，作為一個偉大的公司，更不應該允許這一邏輯體系之外的業務存在——無論它在你心目中有多重要。
這樣的結果是：如果所有的產品邏輯都清晰完整，那么恭喜你，只要你不斷強調你的優先級，整個體系就自動向前運轉。
也只有確定優先級以后，才能真正的聚焦。或者說，確定優先級，是聚焦的開始。
1、Facebook和MySpace最大的差別是啥?
Facebook的優先級是：必須上傳照片和實名注冊。因為這一點，并且圍繞這一點，Facebook建立了自己的帝國。
2、獵豹和360的區別是啥?
傅盛最近一直在講戰略和執行。其核心就是要明確產品的優先級。如果國際化、移動戰略是優先級，那么就放棄其他所有，把這一點做到。
這里，優先級確認以后，一定是所有的內容都圍繞這個優先級來建立戰略，并且做到任何一點，牽一發而動全身。
360每個單品都不錯，但是如果“泛安全”是360的優先級的話，那么很多其他的投資看起來就是多余的�；蛘哒f，最近周鴻祎的很多行動，看不出優先級。
3、馬云的優先級。
上一次互聯網泡沫破滅時，孫正義對馬云說，只有你講的故事一直沒有變。
這個故事的核心就是：讓天下沒有難做的生意。
圍繞這個優先級，馬云最早做黃頁，然后做阿里巴巴，然后做淘寶，都是圍繞這個邏輯在不斷的深入和延展。任何一個可能阻礙這個優先級的問題，都應該被解決。
而且，解決了任何一個問題，都會推動整個系統更進一步的去解決下一個問題，直到問題不斷解決。
從以上的例子中可以看出，確定優先級是一個偉大產品的開始。
確認了優先級，整個系統才能更好的在磨合中優化。
因為每個人都清楚自己公司的優先級，以及自己在整個邏輯系統中的位置。舉例來說，馬云說讓天下沒有難做的生意，我需要開發支付寶解決網絡信用，你要做UI設計解決頁面美觀。有沒有聯系?在一個部門制的企業里，當然是各干各的;但我們有共同的使命，所以不要相互辜負。
這就帶來一個好處：團隊彼此的驅動力。
因為大家的各自任務由統一的目標聯系在一起，所以如果我們沒有做好這件事，首先，每個人都看得見、感覺得到;其次，我們會影響自己團隊以及兄弟團隊的后續發展。因此，我們會更好的去完成自己的工作。
這樣做還有一點好處：即決策和責任從頂端出現，創意和落地從底層產生。
很多人都認為，喬布斯的頂端決策把企業命運懸于一線。但實際情況是，當你明確了優先級以后，實際上就可以放任部門和員工任意激發創意，去解決問題。最終呈現的解決，可能比預想的還要好。
比如，我相信無論是支付寶，還是余額寶，都是在馬云確立的優先級下，由每個人不斷尋找方向而發現的。也正是由于有這個優先級，任何絕好的創意都可以為之服務，不會被任何一個層級的管理者所錯過。
當然，很多創業者沒有時間去搭建這個優先級。因為他們正在“用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰”。
我認為這句話最好的地方，在于這句話僅適用于部分創始人和高管，而他們恰恰在犯和員工一樣的錯誤。
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