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hr工作報(bào)表怎么做
企業(yè)是以盈利為目的、追求利潤最大化的組織。在這個(gè)組織中，其中有三個(gè)職位比較重要：一個(gè)是CEO，我們通常所說的首席執(zhí)行官;一個(gè)是CHO，首席人才官;一個(gè)是CFO，也就是首席財(cái)務(wù)官。除掉高大上的首席稱謂，實(shí)際上是企業(yè)的總經(jīng)理、人事總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)，小的企業(yè)沒有總監(jiān)，可能只有經(jīng)理，這三個(gè)人在企業(yè)扮演著不同的角色，一個(gè)管事、一個(gè)管人、一個(gè)管錢，其中人事總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)，稱為總經(jīng)理的左膀右臂，當(dāng)然企業(yè)銷售總監(jiān)(CSO)或生產(chǎn)總監(jiān)(CPO)也很重要，看企業(yè)的性質(zhì)而定。
剛才跟大家說了這么多的CXO，可能有些HR新手不是很了解，建議大家多了解這些職位的職責(zé)內(nèi)容。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，相當(dāng)長一段時(shí)期，企業(yè)最重要的管理職能是CFO，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績的導(dǎo)向是以盈利為目的，很多老板認(rèn)為錢是CFO管出來的，所以很多企業(yè)的CFO后來成為了CEO，缺錢的企業(yè)CHO很難成為CEO。現(xiàn)在時(shí)代不同了，大家可能發(fā)現(xiàn)，企業(yè)與企業(yè)的競爭，其實(shí)是企業(yè)人才與人才之間的競爭，CHO已經(jīng)走進(jìn)企業(yè)核心管理層，成為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，企業(yè)CEO的合作伙伴。
企業(yè)的經(jīng)營離不開三種資源，即財(cái)務(wù)資源、人力資源和物質(zhì)資源，其中財(cái)務(wù)資源與人力資源是最基本的生產(chǎn)要素，財(cái)務(wù)資源是死的、被動(dòng)的;人力資源是活的、主動(dòng)的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)過渡到知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，企業(yè)間的競爭，也由財(cái)務(wù)資本轉(zhuǎn)為人力資本的競爭，從這個(gè)意義上講，對人力資本的動(dòng)態(tài)價(jià)值評估，是從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代向知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要里程碑。作為一個(gè)企業(yè)的CEO，他應(yīng)當(dāng)重視這些資源，成為調(diào)配資源的一位高手，更重要的是在一定時(shí)期內(nèi)，使這些資源增值。
在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源成為決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最為主要的資源，是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力。所以，過去企業(yè)總經(jīng)理每月常看財(cái)務(wù)報(bào)表，關(guān)注的是企業(yè)“現(xiàn)金流”，那是傳統(tǒng)企業(yè)管理者的習(xí)慣。而在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的CEO每月應(yīng)該關(guān)注創(chuàng)造現(xiàn)金流的人，看看人才報(bào)表，看看是哪些部門?是哪些人?在為企業(yè)貢獻(xiàn)“現(xiàn)金流”，所以CEO應(yīng)多關(guān)注企業(yè)“人才流”。下面這張人力資源運(yùn)營圖，清晰地告訴我們，由人力資本轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)資本，由人才變?yōu)殄X財(cái)?shù)难葑冞^程。
從上表可以看出，從人事管理、人力資源管理、人力資本管理到心本管理，這是人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段。人才流反映的是企業(yè)“選才、育才、用才、留才”的過程，馬云說，不賺錢是不道德的，體現(xiàn)人才價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)是人均利潤貢獻(xiàn)，賺錢越多，價(jià)值越大，人力資本的存量越多�，F(xiàn)金流反映的是企業(yè)投資、運(yùn)營、獲利、增值的過程，這些要靠人力資本的投入而帶來財(cái)務(wù)資本的積累，這就是人力資源運(yùn)營之道，那么，如何讓人才變?yōu)殄X財(cái)?接下來從三個(gè)方面分享：一是講財(cái)務(wù)資本與人力資本;二是CEO看報(bào)，財(cái)報(bào)與才報(bào);三是人力資本度量與組織績效。
第一、財(cái)務(wù)資本與人力資本
1、財(cái)務(wù)資本：
財(cái)務(wù)資本是指企業(yè)所有者投入企業(yè)的貨幣資本，它所代表的價(jià)值以貨幣數(shù)量表示，因此與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中的凈資產(chǎn)相同。
為何談HR三張報(bào)表時(shí)，要談財(cái)務(wù)資本呢?因?yàn)楣镜闹卫砟繕?biāo)是確保公司利益相關(guān)者的利益實(shí)現(xiàn)最大化，也就是要為股東賺錢，不能賺錢的CEO，董事會(huì)會(huì)讓人力資源部給其下免職書的，財(cái)務(wù)資本的不斷增值和積累是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本保證。
財(cái)務(wù)資本在不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)發(fā)展的不同階段，由于企業(yè)屬性的差異，其在企業(yè)受重視程度會(huì)有不同，制造型企業(yè)，或發(fā)展期、擴(kuò)張期的企業(yè)，財(cái)務(wù)資本的需求強(qiáng)烈些;互聯(lián)網(wǎng)、高新技術(shù)企業(yè)，人力資本更為重要。
在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識、信息及創(chuàng)新能力成為企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵因素，財(cái)務(wù)資本要通過激活人力資本獲得增值。CEO是人力資本，他的價(jià)值是盤活企業(yè)人力資本的增值，這都是在強(qiáng)化或提高人力資本的地位。
2、人力資本：
人力資本是指勞動(dòng)者受到教育、培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本。舒爾茨被稱為“人力資本之父”。
就個(gè)人來講，財(cái)務(wù)資本是指可以拿來交易的財(cái)務(wù)資產(chǎn)，如存款、股票、房屋等。而人力資本，是一個(gè)人在未來所可能賺取的金錢。下圖是從網(wǎng)上找到的一張說明人生不同階段人力資本與財(cái)務(wù)資本的變化圖：
3、人力資本管理視角：
實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資本管理的價(jià)值體現(xiàn)，人才評價(jià)、人才梯隊(duì)建設(shè)及人才管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑。
人力資本管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計(jì)劃地對人力資源的優(yōu)化配置，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，是人力資本管理的主要任務(wù)。
4、人事管理、人力資源管理與人力資本管理：
傳統(tǒng)人事管理把人看作為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。人力資源管理把人作為一種“資源”甚至是“資本”，注重產(chǎn)出和開發(fā)，取得“資源”的最大使用價(jià)值和“資本”的最大增值效益。人力資本管理則是將人力作為投資對象，作為財(cái)富的一部分，是從投入與收益的關(guān)系來研究人的問題。
在第一章里，主要是重點(diǎn)分析一個(gè)企業(yè)的CEO所關(guān)注的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一是錢財(cái)，一是人才，為下一步講才報(bào)提供依據(jù)。
第二、CEO看報(bào)：財(cái)報(bào)與才報(bào)
一、財(cái)報(bào)：
利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表， 這“三張表”是一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理和動(dòng)態(tài)管理的縮影。要管理好一個(gè)企業(yè)，企業(yè)CEO根據(jù)“三張表”提供的財(cái)務(wù)信息為企業(yè)管理作決策。
資產(chǎn)負(fù)債表位于三表之首，反映了企業(yè)的資產(chǎn)狀況，企業(yè)有多少自有資金、多少外債，一看便知。如果你的企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)，你的資產(chǎn)負(fù)債表就鳴槍警示，那你就要立刻采取行動(dòng)，找到根源，將危機(jī)制服。
利潤表反映企業(yè)一定會(huì)計(jì)期間(如月度、季度、半年度或年度)生產(chǎn)經(jīng)營成果的會(huì)計(jì)報(bào)表。企業(yè)一定會(huì)計(jì)期間的經(jīng)營成果既可能表現(xiàn)為盈利，也可能表現(xiàn)為虧損，它全面揭示了企業(yè)在某一特定時(shí)期實(shí)現(xiàn)的各種收入、發(fā)生的各種費(fèi)用、成本或支出，以及企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤或發(fā)生的虧損情況。
現(xiàn)金流量表反映企業(yè)現(xiàn)金來源、現(xiàn)金使用和現(xiàn)金庫存的情況。現(xiàn)金流量對企業(yè)至關(guān)重要，它是企業(yè)順暢運(yùn)行、獲取競爭力的根本保證。
利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，是CEO行軍打仗的地圖，沒有地圖，他就迷失了方向。利潤表代表企業(yè)的能力如何，而現(xiàn)金流量表代表企業(yè)的活力，資產(chǎn)負(fù)債表代表企業(yè)實(shí)力，財(cái)務(wù)報(bào)表也是考核管理人員的數(shù)據(jù)，同樣也是檢驗(yàn)CEO管理能力的依據(jù)，作用重大。
二、才報(bào)：
人才利潤表、人才負(fù)債表、人才流量表， 這“三張表”是一個(gè)企業(yè)人才管理和動(dòng)態(tài)管理的縮影。要管理好一個(gè)企業(yè)，企業(yè)CEO根據(jù)“三張表”提供的人才信息為企業(yè)管理作決策。
人才負(fù)債表位于三表之首，反映了企業(yè)的人才狀況，是企業(yè)人才盤點(diǎn)之后，對企業(yè)人才的一次診斷。如果你的企業(yè)陷入人才危機(jī)，人才負(fù)債表就會(huì)告訴你，那你就要立刻采取行動(dòng)，找到根源，補(bǔ)充人才。人才利潤表反映企業(yè)一定周期人力資本投入與產(chǎn)出的收益，對人力成本的分析，得出人均利潤貢獻(xiàn)。人才流量表反映企業(yè)人才引進(jìn)、人才流失及人才結(jié)構(gòu)的情況，通過員工滿意度及人才發(fā)展情況，說明企業(yè)的吸引力。
大家知道，年報(bào)的同比分析就是用報(bào)告期數(shù)據(jù)與上期或以往幾個(gè)年報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。它可以告訴投資者在過去一年或幾年中，上市公司的業(yè)績是增長還是滑坡。但是，年報(bào)的同比分析不能揭示公司最近6個(gè)月的業(yè)績增長變動(dòng)情況，而這一點(diǎn)對投資決策更富有指導(dǎo)意義。
以上作為企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，每月都會(huì)進(jìn)行“財(cái)報(bào)”分析，報(bào)告企業(yè)財(cái)金狀況，同樣，企業(yè)的人力資源部門，通過績效考核，效果如何?效率是否有提升?人力成本是否有減少?每月也要作“才報(bào)”分析，報(bào)告企業(yè)人才狀況。
1)人力資本負(fù)債表
由于績效考核數(shù)據(jù)是近期開始收集，沒有往年的數(shù)據(jù)可以比較，所以一般只作環(huán)比分析，看本月與上月比，通過績效考核，取得了哪些進(jìn)步。相比人力資源數(shù)據(jù)而言，也可分析出在人力資本方面所帶來的變化。
① 人力資本定性指標(biāo)分析：人力資本定性指標(biāo)內(nèi)容包括員工知識面、員工忠誠度和員工年輕化三個(gè)方面;
�、� 人力資本定量指標(biāo)分析：人力資本定量指標(biāo)內(nèi)容包括工資總額、福利費(fèi)用和招培費(fèi)用三個(gè)方面。
人力資本負(fù)債表，可以分析企業(yè)各個(gè)年齡段、學(xué)歷段、入職工齡段員工情況，發(fā)現(xiàn)問題所在。
2)人力資本利潤表
從人力資本利潤表中，可以看出企業(yè)人力資本的投資情況和收益情況，分析人工成本含量及人均效益，了解人力資本的投資回報(bào)率，分析外部吸引力和內(nèi)部凝聚力對企業(yè)人均利潤的影響，從而加強(qiáng)人力資源管理。
�、� 投資分析：主要分析人力投資水平和人力投資結(jié)構(gòu);
② 收益分析：主要分析直接投資收益和間接投資收益。
這部分分析，需要與財(cái)務(wù)協(xié)助，了解人員動(dòng)態(tài)怎樣影響財(cái)務(wù)運(yùn)態(tài)，找準(zhǔn)人力資源的切入點(diǎn)，以便更好地提煉績效考核指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
3)人才流量表
從人才流量表中，可以發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵崗位離職原因，分析人才的穩(wěn)定性，從組織的吸引力可以看出員工滿意度，以及客戶滿意度，了解員工福利情況，同時(shí)也了解企業(yè)員工學(xué)習(xí)成長情況。
�、偃瞬帕魇剩悍致毾�、分離職原因、分入職年限分析企業(yè)人才的流失情況;
�、诮M織吸引力：組織吸引力分為三個(gè)部分，員工需求、培訓(xùn)開發(fā)和企業(yè)文化。
人才流量表可以說明企業(yè)人才穩(wěn)定情況，也可分析人才補(bǔ)充情況，通過人才流量表的分析與改善，加強(qiáng)企業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)。
才報(bào)分析：
人力資本負(fù)債表、人力資本利潤表、人才流量表中的三組數(shù)據(jù)，如何激活?如何串聯(lián)?背后的管理邏輯?這是才報(bào)分析的重點(diǎn)，每張報(bào)表從不同維度反映企業(yè)人才的健康狀況。
HR要通過三張報(bào)表向CEO報(bào)告企業(yè)人力資本增值情況、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配差異、存在的問題與瓶頸、解決的方法和途徑、希望得到的幫助與支持，這樣清晰的人力資源管理思路，想必企業(yè)CEO是非常認(rèn)同的。
第三、人力資本度量與組織績效
一、人力資本度量：
指用數(shù)據(jù)說明人力資源職能績效、員工團(tuán)隊(duì)績效及其對經(jīng)營業(yè)務(wù)績效的貢獻(xiàn)，即用數(shù)據(jù)說明組織在人力資本上的投資有效性。
1、進(jìn)行度量的意義：
1)、像管理有形資產(chǎn)那樣管理無形資產(chǎn)
企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的真正原動(dòng)力在于人力資本、結(jié)構(gòu)資本等無形資產(chǎn)。企業(yè)只有像管理財(cái)務(wù)等有形資產(chǎn)那樣管理人力資本，量化人力資本的投入和產(chǎn)出，并采取有效的手段使企業(yè)的人才、結(jié)構(gòu)資本等無形資產(chǎn)增值，才能使企業(yè)獲得長期、可持續(xù)的發(fā)展。
2)、使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴
利用強(qiáng)有力的衡量工具，將人力資本管理的語言轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)的語言，并指定具有前瞻性的人力資本戰(zhàn)略，使相關(guān)管理舉措對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，從而也使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。
3)、通過衡量分析而增加管理的透明度
只有通過科學(xué)、系統(tǒng)、量化的人力資本衡量及標(biāo)桿比較方法，企業(yè)才能分析人力資本對業(yè)務(wù)的影響，形成完善、系統(tǒng)的人力資本管理報(bào)告，增強(qiáng)信息透明度，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資本管理決策。管理層需要一套度量基準(zhǔn)模式，對員工的成本曲線和生產(chǎn)曲線進(jìn)行描述和預(yù)測。
舉例：如果我們看到成本或交貨時(shí)間增加，就可能發(fā)現(xiàn)問題的源頭在于質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量不佳導(dǎo)致返工，因而延長了交貨期限。推遲交貨，就會(huì)引起客戶的不滿，客戶不滿，就可能找其他供應(yīng)商;而失去客戶，就會(huì)導(dǎo)致銷售成本上升，因而增加了生產(chǎn)成本。
2、進(jìn)行度量的方式：
1)定量指標(biāo)
定量指標(biāo)是可以準(zhǔn)確數(shù)量定義、精確衡量并能設(shè)定績效目標(biāo)的考核指標(biāo)。在定量評價(jià)指標(biāo)體系中，各指標(biāo)的評價(jià)基準(zhǔn)值是衡量該項(xiàng)指標(biāo)是否符合生產(chǎn)基本要求的評價(jià)基準(zhǔn)。
定量指標(biāo)分為絕對量指標(biāo)和相對量指標(biāo)兩種，絕對量指標(biāo)如銷售收入，相對量指標(biāo)如銷售收入增長率。
定量指標(biāo)的五要素是指：指標(biāo)定義、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、信息來源、績效考核者和績效目標(biāo)。定量指標(biāo)有兩種制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的方法：一種是加減分法，另一種是規(guī)定范圍法。定量測量：側(cè)重于成本、產(chǎn)量和時(shí)間，告訴我們發(fā)生了什么。
2)定性指標(biāo)
定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析評價(jià)內(nèi)容，需對評價(jià)對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映評價(jià)結(jié)果的指標(biāo)。對一個(gè)定性工作的考察，不外乎通過時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量、成本和風(fēng)險(xiǎn)等五個(gè)角度，這就為我們確定定性指標(biāo)的考核維度提供了很有價(jià)值的思考方法。
例如：考核維度舉例：計(jì)劃完成率、及時(shí)性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、費(fèi)用額、預(yù)算達(dá)成率、出錯(cuò)率、失誤次數(shù)等。定性測量：側(cè)重于價(jià)值和人的各種反應(yīng)，告訴我們發(fā)生的原因。
3、進(jìn)行度量的流程：
1)、內(nèi)部與外部經(jīng)營環(huán)境評估：關(guān)注人力資本、組織資本的關(guān)系資本;
2)、聚焦核心問題：業(yè)務(wù)發(fā)展與運(yùn)營，競爭優(yōu)勢保持與提升;
3)、洞悉原因：人才、HR流程、政策等;
4)、設(shè)計(jì)解決方案：監(jiān)控指標(biāo)、未來影響及領(lǐng)先指標(biāo)、預(yù)測未來結(jié)果值;
5)、績效監(jiān)控：投資與評估、持續(xù)閉環(huán)。
4、人力資本度量體系：
1)、人力資源指標(biāo)分析：從人力資源數(shù)量、流動(dòng)和結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)狀;
2)、人力資本能力度量：從人才與成本、投資與收益、流失與補(bǔ)充，進(jìn)行人力資本監(jiān)控與優(yōu)化;
3)、人力資源管理體系分析模型：從基礎(chǔ)、智能和效能指標(biāo)，進(jìn)行人力資源管理體系優(yōu)化。
當(dāng)CHO完成人力資本規(guī)劃體系后，就可面對CEO報(bào)告人力資源在企業(yè)的價(jià)值，通過人力資本度量數(shù)據(jù)，說明企業(yè)人力資本的增值績效。
二、組織績效：
組織績效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。
一個(gè)企業(yè)的CEO需要對企業(yè)組織績效負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，與管理者共同參與績效計(jì)劃制定、績效監(jiān)控溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的閉合循環(huán)過程管理，為此要建立“五化”體系：
1)著眼于目標(biāo)量化，建立目標(biāo)指標(biāo)體系，推動(dòng)企業(yè)資源全優(yōu)化聚焦，解決“干什么，干到什么程度”的問題;
2)著眼于職責(zé)細(xì)化，建立職能責(zé)任體系，推動(dòng)公共部門全戰(zhàn)線行動(dòng)，解決“誰來干”的問題;
3)著眼于督導(dǎo)“動(dòng)”化，建立跟蹤反饋體系，推動(dòng)企業(yè)全過程調(diào)控，解決“干到什么進(jìn)度”的問題，建立跟蹤反饋體系的重點(diǎn)是動(dòng)態(tài)跟蹤和過程控制，是保證目標(biāo)完成、達(dá)成績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié);
4)著眼于對標(biāo)優(yōu)化，建立評估改進(jìn)體系，推動(dòng)各項(xiàng)工作全方位超越，解決“怎么干，干到什么標(biāo)準(zhǔn)”的問題;
5)著眼于兌現(xiàn)硬化，建立考核激勵(lì)體系，推動(dòng)管理人員全身心投入，解決“干好干壞對責(zé)任者怎么樣對待”的問題。
當(dāng)然，上述“五個(gè)體系”閉環(huán)管理推行也有一些客觀與主觀難度，但作為一種科學(xué)的管理工具，可以在推行中不斷修正與完善。
小結(jié)今天我們一起分享企業(yè)的財(cái)務(wù)資本與人力資本、“財(cái)報(bào)”與“人報(bào)”、人力資本度量與組織績效三個(gè)方面的內(nèi)容
第一、企業(yè)的預(yù)警工具。
•–HR度量體系，應(yīng)該主要是一個(gè)告訴團(tuán)隊(duì)何時(shí)必須采取糾正措施的工具，能為高層經(jīng)理提供干預(yù)的途徑，而不僅僅是用來控制。
•–比如薪資總額和職位空缺率、員工流失率等均是企業(yè)組織狀況和人力資本開發(fā)狀況的監(jiān)測指標(biāo)。
第二、預(yù)測和決策依據(jù)。
•–通過HR度量主動(dòng)發(fā)現(xiàn)存在的問題以及背后的原因，使HR決策給予數(shù)據(jù)而不是傳聞。
•–管理層一般愛看趨勢，并且希望知道正在發(fā)生什么?什么即將發(fā)生?為什么會(huì)發(fā)生?這樣采取何時(shí)的干預(yù)行動(dòng)遠(yuǎn)比到時(shí)候看糟糕的財(cái)務(wù)報(bào)表要強(qiáng)。
•–高層在作出管理層重組、薪酬決策、組織變革、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、士氣激勵(lì)、員工挽留等重要的人事決定的時(shí)候，都需要這些。
中國的人力資源管理發(fā)展可分為四個(gè)階段，那就是人事管理、人力資源管理、人本管理及心本管理，目前，中國大部分民營企業(yè)的人力資源管理還處于“初級階段”，中國民營企業(yè)的人力資源管理還有很長的路要走。
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