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企業(yè)年終人才盤點知多少
時至年終，每個企業(yè)都在做資金、固定資產(chǎn)的盤點。然而，有多少企業(yè)清楚地知道自己的人力資源狀況，是否足以支撐組織未來發(fā)展的需要?
轉(zhuǎn)眼年終即到。這時，人力資源部門在忙著做考核、總結(jié)、做來年的人力資源規(guī)劃，這無可厚非，非常關(guān)鍵。但更關(guān)鍵的是，企業(yè)要清楚自己的家底現(xiàn)狀，尤其是人，其屬性多變，不具備資金及資產(chǎn)的固化性。于是乎，清楚自己的人力資源狀況，則成為企業(yè)在做來年戰(zhàn)略，人力資源做新一年規(guī)劃時最關(guān)鍵的一個問題。
人才盤點的價值
我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在做所謂的人力資源盤點的時候，更多的是在盤學(xué)歷、職稱、年齡、司齡、合同期限等，這些內(nèi)容不是不可以盤，但更關(guān)鍵的問題是，盤后的價值在哪里，也就是為什么要盤(why)?然后才是盤點到底要盤什么(what)?什么時候盤(when)?誰來做這事(who)?怎么盤(how)?我將這樣的思維模式稱為價值驅(qū)動模型——以“為什么”即價值取向為目標(biāo)的思考模式。
接下來，我們就一起探討一下基于價值驅(qū)動模型的人才盤點中最關(guān)鍵的兩個因素，即為什么盤點?怎么盤點?
我在前面已經(jīng)做了一些基本的闡述，即通過盤點，清晰地了解組織中的人力資源狀況，了解的目的，是為了通過對人力資源狀況的審視，來確認(rèn)與組織未來發(fā)展的差異度，以便做更清晰有效的人力資源規(guī)劃。這也是進(jìn)一步了解組織中的人才穩(wěn)定性、優(yōu)劣勢、未來發(fā)展方向并找出核心骨干的基礎(chǔ)。舉個例子，很多從事人力資源的人，都抱怨我們的工作是救火隊，并且疲于奔命，工作很辛苦，但結(jié)果似乎并不令人滿意。究其原因，就是缺乏前瞻性、計劃性，而人才盤點的價值就在于主動掌握人力資源的現(xiàn)狀，以便有效地配合組織發(fā)展。
而從操作層面來說，盤點的結(jié)果可以直接應(yīng)用于獎金分配、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)計劃制訂、員工職涯規(guī)劃、人才配置……
盤點到底要盤什么
盤點如何做，其實是在探討究竟盤什么?一個組織中的人才盤點，更多的是盤點現(xiàn)狀以及未來。
盤點現(xiàn)狀是指，目前人崗匹配情況怎樣?現(xiàn)有的人員穩(wěn)定性如何?影響員工穩(wěn)定性的因素有哪些?員工現(xiàn)崗位績效如何?績效高低的原因是什么?如何改善?
盤點未來是指，員工的未來發(fā)展方向在哪里?核心骨干是誰?誰可以進(jìn)入人才梯隊?人才培養(yǎng)的方式是什么?
第一，盤點人崗匹配狀況。
在盤點這個內(nèi)容時，有一個前提，即組織中有明確的素質(zhì)模型及任職資格體系。素質(zhì)模型是指該崗位的能力要求，也稱為勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標(biāo)，比如，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。
而任職資格體系，是指一個崗位必須具備的基本任職要求，包括但不限于學(xué)歷、年齡、職稱、工作年限、工作經(jīng)驗等，也稱為硬性指標(biāo)。
在做盤點的過程中，一般情況下，素質(zhì)模型是通過360度評估的方式，盤出現(xiàn)有管理者的能力現(xiàn)狀;任職資格體系，可以直接采用上級評價亦或是人力資源直接評價的方式，因為標(biāo)準(zhǔn)清晰。而盤點的關(guān)鍵點即為明確現(xiàn)有人員的能力與組織要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差異，同時尋找有效的提升方案。
第二，盤點現(xiàn)有人員的穩(wěn)定性
人員穩(wěn)定性的盤點，旨在了解員工的保留度。眾所周知，目前因社會的整體浮燥，造成了企業(yè)的流動率一年比一年高——而一個核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上——且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。因此，在組織中，要提前洞察員工的離職傾向，將這些問題浮出水面，了解造成員工離職的真正原因，為組織出臺有價值的政策提供依據(jù)。
我曾遇到過這樣的一個情況：一個企業(yè)離市區(qū)甚遠(yuǎn)，正常上下班均通過班車來解決這些問題。但有些員工因為臨時性的工作增加，不得不在公司加班，而公司的班車只發(fā)正常上下班，加班的員工卻沒人管，于是很多員工不滿公司，紛紛離職。當(dāng)公司捕捉到這個現(xiàn)象以后，是可以有解決方案的，而且這個方案操作起來并不困難。但往往在企業(yè)中遇到的最大問題是，我們不知道公司政策哪兒不適用，我們不知道員工的想法和動機(jī)，我們只是憑感覺在做事。
當(dāng)然，不僅要盤點員工的穩(wěn)定性，還要盤點影響員工穩(wěn)定性的因素，以及這些因素是否為可解決的，如果不可解決，那我們就要考慮人員的替換與補充，這樣才能做到有備無患。
第三，盤點員工的績效狀況
盤點員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發(fā)獎金，而更關(guān)鍵的是找出影響員工績效達(dá)成的因素是什么——能力問題?個性問題?經(jīng)驗問題?態(tài)度問題?明確了問題所在，進(jìn)而有的放矢地調(diào)整策略。比如，如果是能力問題，看看是否可以讓員工參加培訓(xùn)予以改善;如果是經(jīng)驗問題，是否可以通過師帶徒予以提升;如果是個性問題，是否現(xiàn)崗位不適合該員工可予以調(diào)崗;如果是態(tài)度問題，是不是可以做心理輔導(dǎo)等。不僅如此，績效結(jié)果還可以成為選拔優(yōu)秀員工、尋找核心骨干、確定薪酬調(diào)整方案的有效依據(jù)。
第四，盤點員工未來發(fā)展方向
員工能否與組織一起發(fā)展，取決于員工是否在組織中有發(fā)展空間，以及組織是否讓員工清晰明了他的發(fā)展方向及路徑，同時清楚自己的優(yōu)劣勢，從而予以改善及提升。而組織文化的表現(xiàn)之一，即為哪些員工在組織中是有發(fā)展機(jī)會的，是被重視的，而盤點可以解決這些問題。
如果一個組織注重員工的素質(zhì)及績效，使這些方面優(yōu)秀的員工脫穎而出，則這個組織就是高績效文化的組織;如果組織中更關(guān)注員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，則這個組織就是關(guān)系導(dǎo)向型組織。這些顯性行為，是與我們的人力資源政策分不開的。主動審視自己，積極調(diào)整，才能為組織健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。
綜上，孫子兵法中常說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。只有在年終進(jìn)行有效的人才盤點，才能更好地為下一年的人力資源規(guī)劃以及組織戰(zhàn)略的落地服務(wù)。
就像一個家庭買房一樣，想買房時，也要盤點一下自己有多少積蓄、國家有哪些政策、家庭成員未來的收入狀況、除房產(chǎn)以外的支出等，更要清楚自己的生活質(zhì)量要求，只有這些內(nèi)容都清楚了，我們的購買目的才是清晰的，計劃才是可行的。
人力資源亦如此，如果想真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，我們就要幫助企業(yè)清楚地認(rèn)識到組織的人力資源現(xiàn)狀，并輔以有效的培養(yǎng)、激勵手段，以真正支撐組織未來發(fā)展的需要。
年終盤點，你準(zhǔn)備好了嗎?
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