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酒店管理者設置準確目標的正確方法
酒店管理的方法很多，如何才能就、去粕存精，吸收各種管理方法的優勢呢?目標管理是不錯的選擇，但是酒店目標管理的方法卻需要認真掌握。下面，小編為大家分享酒店管理者設置準確目標的正確方法，希望對大家有所幫助!
酒店管理者設置準確目標的正確方法
一、如何設定目標
酒店管理中真正的困難不在于我們需要什么目標，而是如何去設定目標。
設定目標的公式：
1、 確定每個領域要衡量的是什么?
2、 確定衡量的標準。
“衡量標準”包含了酒店要把注意力的焦點放在哪些方面。由此事情變得簡單明了，該做的事情會變得更加具體和透明化，衡量標準中所有包含的項目也變得彼此相關，不必再分心注意沒有包括在內的項目。
常見的問題是許多酒店設計出來的衡量方法類似于智力測驗。衡量銷售沒有建立在比較充分觀念上，獲利的能力缺乏實際工具來衡量達到多高的利潤率，類似的問題還有創新、生產力、硬件和財力資源等等，只能陳述意圖，無法說明要達到具體目標和衡量標準是什么。
二、市場營銷的目標設置
設置營銷的市場地位的衡量標準，必須同時對照市場潛力及競爭對手的表現。無論直接還是間接競爭對手�！爸灰N售份額一直成長，我們不在乎市場占有率高低�！本频杲洺Ｂ牭筋愃普f法。咋聽蠻有道理，一經分析就站不住腳。
市場構成分為：
1、 顧客是誰?
2、 顧客在哪里?
3、 顧客會購買哪種產品?
4、 顧客心目中的價值是什么?(注意，非價格)
5、 顧客還有哪些未滿足的需求?
酒店管理者根據以上分析研究后，再以此為基礎，結合酒店的產品特征，來設置營銷目標。
酒店必須考慮每個產品的市場何在，餐飲的產品、客房的產品，甚至客房更細化的產品，如電視節目有無英文頻道、行政樓層酒吧設計是否隱私性良好，必須以顧客為導向盡可能調整產品組合，同時考慮直接和間接競爭對手。唯有如此，才能真正獲得營銷目標實效。
酒店常見的七大營銷目標：
1、 現有產品在目前市場上的真實情況，以銷售額和市場占有率來表示，需要時時看顧直接和間接競爭對手;
2、 現有產品在新市場上的真實情況，以銷售額和市場占有率來表示，需要時時看顧直接和間接競爭對手;
3、 應該淘汰哪些舊產品，無論是技術原因、市場趨勢、改善產品組合，或只是管理層考慮應該從事的事業后所做的決定;
4、 目前市場需要的新產品，產品的數量、性質、以及應該達到的銷售額與市場占有率;
5、 應該開放的新市場和新產品，以銷售額和市場占有率表示;
6、 達到營銷目標和適當的定價政策所需要的銷售組織;
7、 服務目標，衡量酒店如何以產品、銷售和服務組織、提供顧客認為有價值的東西。
服務目標應該至少和競爭市場情況所設定的目標一致。但是，通常達到和競爭對手相同的服務水平還不夠，因為服務是建立顧客忠誠度最好的方法，也是最容易的方法。服務水平絕不能靠管理層的猜測或“大老板”偶爾和重要顧客閑聊時的印象來評估，必須定期對顧客進行公正客觀而系統化的意見調查。
三、避免誤導或糟糕的目標設置方式
認為僅僅設置一個目標就足夠絕對會誤導我們的管理，而一味強調利潤目標也會嚴重影響管理者的注意力。只以利潤為目標會引導管理者采取最糟糕的經營方式。
管理者不能為了今天的獲利而破壞酒店未來。如果酒店管理者拼命銷售全數客房，而忽視了客房保持一定維修率，從而造成客房大面積“崩潰性”損失。也有為了利潤增上，減少廣告支出和員工培訓支出，結果導致市場可視度降低和員工隊伍技能不足、士氣底下，流動率增加，員工大面積流失。
酒店管理者必須懂得設法平衡各種需要目標，因此需要不可缺少的判斷力。只選擇一個目標，或尋找單一目標，使得判斷力毫無用武之地。
那么，酒店到底該如何設定目標呢?任何一個績效和結果對酒店的生存和興旺都有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。但哪些目標是“直接”、“舉足輕重”的呢?
必須有五點考慮：
1、 用簡潔的語言說明酒店現況;
2、 在目標過程中進行檢驗;
3、 管理者具備預測行為;
4、 在目標決策過程中，加以評估;
5、 讓實際執行的員工分析目標的實踐問題，從而改善經營績效。
雖然不同地域、不同酒店都會有不同好像會有截然不同的關鍵領域，以至于無法歸納出通用的標準，但關鍵領域始終都會存在。
關鍵領域目標的八個方面：
1、 市場營銷;
2、 創新;
3、 生產力;
4、 硬件資源;
5、 財力資源、獲利能力;
6、 管理者績效、;
7、 培養管理者、員工績效、工作態度;
8、 社會責任
目前最有爭議的是后面三個領域，即管理者績效和培訓管理者、員工績效與員工態度，最后是社會責任。因為這些領域不大容易進行量化分析，但是，如果忽視“管理者績效和培訓管理者、員工績效與員工態度，社會責任”的目標管理，很容易造成酒店在市場營銷、創新、生產力、硬件設施和財力資源、獲利能力方面的損失，最后終結酒店的生命。
爭論的焦點認為有悖于傳統目標考核方法，即目標管理不涉及金額、數目，而是涉及原則和價值，一般認為這些詞匯代表了很難具體化、不實際、不可量化。其實，這些目標領域正是關鍵管理核心，與金額、數字一樣也是可以具體、實際和量化的。
既然酒店原本是人類的社會組織，其經營績效也是人類表現出來的成就。人的團體必須以共同的信念為基礎，必須用共同的原則來象征大家的凝聚力。否則組織就會癱瘓而無法運作，無法要求成員努力投入，獲得應有的績效。
如果真的是不容易量化和計算，那么酒店管理者必須想辦法找到一條具體的方法，可以量化、可以用計算的方法，否則，容易危及酒店的競爭力、引起勞資問題、減低生產力，由于酒店管理者不負責行為，激起社會對酒店的諸多限制。(需要案例論證)
反過來，酒店實際雇傭了一批毫無生氣、庸庸碌碌、隨波逐流的管理者，他們這類人只考慮自己利益，是一群不考慮酒店共同利益，自私、狹隘、缺乏進取心、無領導才能和洞察力的鼠目寸光的管理者。
四、利潤率的目標應該有多大
利潤目標有三大結構：首先是利潤衡量酒店付出的努力有多少凈效益，以及是否健全，因為確實是酒店績效的最終檢驗;利潤是彌補繼續維持業務的成本，包括更新、淘汰、市場風險和去愛她不確定因素的“風險溢價”，從而我們得出根本沒有“利潤”這回事，只有“經營業務的成本”和“繼續維持業務的成本”。
酒店的任務是賺到足夠的利潤，“繼續維持業務”，但能做到這個地步的酒店還不多;最后，利潤或者直接地以自我集資的手段，從留存的積累中提取資金，或者間接地通過提供誘因，以最適合酒店的目標的形式吸引新的外部資金，保障未來用于創新和發展的資金的供應。
三種利潤的功能都和理論界的最大利潤無關，酒店強調的反而是“最小目標”，也就是酒店生存發展的基本“底線利潤”。因此，獲利目標衡量靠考慮不是酒店的最大利潤，而是必須達到的“底線利潤”。
如何找出“底線利潤”，最簡單的方法可采用上面第三條，把重心放在獲取新資本方式上。利用自有資金，就必須創造足夠利潤，因此一方面使自有資金達到報酬率水平，另一方面還能產生額外資本。
五、其它關鍵領域考核
管理者的績效和培養管理者并不難。酒店要長久經營下去，并持續獲得利潤，就必須為管理者設定目標，加強自我控制，界定工作責任，建立管理組織的精神，健全管理結構，并且培養未來的管理者。
每個酒店，只有管理層能決定社會責任這一目標是什么。這個領域的目標雖然非常具體，卻必須根據影響每個酒店同時也受酒店影響的社會和政治環境來決定。每個酒店最重要的共同目標是努力為社會作出貢獻，凡是能促進社會進步與繁榮的，也能增加酒店實力，帶給酒店繁榮與利潤。
對于員工的績效和態度設定目標，問題就很多，原因不在于這個領域的抽象問題，而是內容非常具體，目前大多數酒店在這個領域都是根據迷信、征兆和標語口號設定目標，而是不根據知識。
員工績效和態度設定目標要包括勞資關系的目標。勞資關系必須注意以下這些內容：
流動率出勤率安全生產就診率提案參與率員工申述員工工作態度員工績效雖然這些指標僅僅是表面現象，但可以利用這些指標進行勞資關系的有價值的工作，因為這些可以有系統找出員工的工作狀態，有助于管理者有針對性選擇工作重點。這方法存在非常的局限性，或者是權宜之計，要有效的進行員工績效和態度目標設定，需要建立知識為基礎的真正目標。
六、創新目標的設置
任何酒店都存在兩種形態創新的機會：產品與服務創新提供產品與服務所需的各種技能和活動(流程)創新創新可能源自市場與顧客的需求，需求成了創新之母，但有時候則是實驗室中的研究人員、管理理論家和實踐者在技術和知識上的進步引發了創新。
創新目標與營銷目標比較，不會很清晰，酒店需要從產品特征、現在市場、新市場、結合服務需求，預測如何達到營銷目標需要的創新。
酒店一般常見五個創新目標：
1、為了達到營銷目標所需的新產品或新服務;
2、由于技術改變，導致現有產品落伍，需要新產品和新服務;
3、為了達到市場目標，同時順應其中技術改變，需要進行產品改進;
4、達到市場目標需要的新流程，以及在就流程上有所改進----舉例來說，改善生產流程，以便達到價格目標;
5、在酒店所有重要活動領域的創新和改善。無論在會計和設計、辦公室后勤管理或勞資關系方面-----以便適應知識與技能的新發展。
一直有爭論認為以上五個創新目標只適合大型酒店管理集團，小酒店或單體酒店很難適應。盡管小酒店或單體酒店不需要如此詳盡的需求分析和目標，但小酒店或單體酒店比較接近市場很快知道市場需要什么樣的創新產品，反而更容易設定創新目標。他們被形容為“眼觀六路，耳聽八方，注意任何可能派得上用場的新玩意”。
七、生產力和“貢獻值”目標設置
酒店的生產力衡量標準是唯一能夠確切體現管理能力，并且比較酒店各部門管理效能的標準。這是因為生產力涵蓋了酒店投入的一切努力。
其實，每一家酒店能夠運用的資源都差不多(壟斷性企業除外)，在酒店的任何領域，一家酒店與另一家酒店唯一的差別，就在于各個層次的管理品質。而衡量這個關鍵領域的唯一方法，是通過生產力評估來顯示資源的運用和產出狀況。
為何要重視衡量標準，是因為管理者最重要的工作就是不斷改善生產力。這確實最困難的差事，因為生產力代表了許多不同因素之間的平衡，而這些因素大都是定義模糊而且不容易衡量的項目。
所以，我們還可以采用“貢獻值”來衡量生產力的標準。通俗的叫法是“營業毛收入”，收入與指出之間的差距。
所以說“貢獻值”包含了酒店的一切努力所耗費的成本以及從努力中獲得的報酬，說明了酒店對于最終產品所貢獻的資源有多少以及市場對于酒店努力的評價。
“貢獻值”不是一劑靈丹妙藥。只有當各種成本構成有準確的數據時，“貢獻值”才能用于生產力分析。如果各種成本數據不準確，而管理費用又是按百分比全面分攤，這就使得真正的成本分析難以獲得準確信息。
新時代下的酒店營銷的策略
對現代酒店營銷而言，酒店管理者必須研究符合和突出本酒店特色的促銷手法，并且不斷推陳出新，原有一招鮮打遍天下，現今是不太可能了。酒店營銷十招鮮兼容并包，以酒店檔次、地理位置及大小等而言，人人出招不同，各有所長，運用得當，自有風生水起。
第一是服務創新
銷售不能脫離產品而存在，酒店營銷也離不開酒店的產品—服務，作為高檔酒店，面對顧客也恰恰是走在時代最前端的群落，統一化、規范化、標準化的服務決不可能滿足瞬息萬變的市場要求，酒店經營者必須深入研究和挖掘顧客需求，服務不斷的創新，不斷加以人性化的內涵，甚于適當的超前性，以滿足顧客的多元化需求，這一點是永無止境的。比如對當晚十點后入住的客人，將送餐的宵夜菜單放置在床頭柜上，以便提醒客人消費。如在叫醒服務中增加一次叫醒，以確認一下客人是否已經起床，同時介紹當天的天氣情況，以方便出行。再如雨天有禮賓打傘送客人打車或到車場開車。對熟客就更應該有一套不斷完善的檔案，以體現個性化的服務。
第二是聯合縱橫之道
我們知道，酒店業中外資高檔酒店的贏利額是內資酒店望塵莫及的，國有企業的體制是一個瓶頸問題，有人預言外資酒店的集團化全球化優勢、完善的管理制度及管理模式，將縱深到未來二十年的中國土地上不斷的攻城拔寨，所向披靡。WTO的進入，外資酒店管理公司進入國內市場的速度會大大加快，主要以聯號經營、特許經營、所有權收購、帶資管理、合同經營、合作聯營等方式，有些國有大型酒店集團也紛紛羞答答的拋出媚眼，尋求外資并購的機會。值得警惕的是，在搶占高端市場的同時，外資酒店管理集團近一兩年又開始向中低檔經濟型酒店進行滲透，司馬昭之心，路人皆知。
于是，業界人士振臂高呼：狼來了！其實狼來了，并不可怕，怕的是人人顧自己逃命，酒店行業聯合起來，未必沒有機會，旅游行業鏈縱深起來，我們未必斗不了群狼！
旅行社與酒店唇齒相依，從去年至今中國康輝總社、中旅總社及廣之旅幾位業界巨子的幾個大動作，我們不難判斷未來旅行社的走向，無非就是削藩、集權、加強并加長產業鏈，那么酒店業能做什么？迄今為止，上海錦江公司和北京凱萊集團已率先進入了世界酒店管理公司300強之列，酒店經營者應該領悟到聯合縱橫之道，如果一家酒店只是赤手空拳單打獨斗，那么十家酒店的聯合體呢？又或者三兩家酒店、三兩家旅行社、一兩個景區、一家運輸公司、一個廣告公司的綜合體呢？我們需要盡可能向國際標準靠攏，以集團優勢大打品牌戰略、經營管理互動、資產有連動紐帶、促銷后勤有規模優勢的真正旅游集團。
雖然旅游業的集團化進程需要大氣候，由于再次遭遇瓶頸問題—體制的制約，獨立經營酒店無力去推動集團化的進程，行業主管部門也沒有人員和經驗來進行資本運作。江山有待，卻已容不得我們慢慢的來，而今之計，獨善其身，不忘積極尋求合作伙伴，如果等待市場的自然兼并，只恐已回天乏力。
三是以人為本
作為酒店業，硬件是個美麗的無底洞，多少錢都可以砸進去，極盡現代與豪華，卻絲毫無礙于后來者居上。拋開硬件來說，與之匹配的軟件即服務，但勞動密集性的酒店業提供的服務不同于流水線作業的產品，有其標準性，因為客人的千差萬別、員工的林林種種，酒店提供的服務更俱有差異性。眾所周知，酒店業的員工流動性非常頻繁，每年在25%都是正常范疇，惡性流動、非正常性淘汰造成大量酒店人才的流失，在優化組合人力資本結構的進程中，為留住中高端人才而引入競爭機制已刻不容緩。
外資酒店也有這么一個口號：“我不能給你很高的薪水、很高的職位，但是我能給你不斷培訓學習的機會，讓你成為高素質的人，對你的益處遠大于你現在掙很多的錢�！� 差異即來源于人，取決于人，那么不難推定高素質的員工帶來高質量的服務，高質量的服務帶來高效益的回報，正是人力資本的投入決定了酒店的檔次和競爭力，無形資產的積累與沉淀，延續著酒店的生命力。
“標準化、規范化、程序化”是基本要求，“微笑服務”是淺層的要求，“人性化理念、個性化服務、特色化經營”是中層要求，當酒店業做到只是“文化的經營”時，便是手中無劍、心中有劍的至高境界，如營銷大師菲利普"科特勒先生所說：“營銷的最高境界沒有促銷！”
四是品牌戰略
品牌戰略首要問題是：我是誰？企業得有一個明確的自身定位，名牌不見得就是好的品牌，央視曾幾何時的標王也用錢砸出了個家喻戶曉，不過就曇花一現。作為酒店管理者必須考慮，酒店形象的受眾在哪里？目標市場在哪里？導入企業形象的種種渠道是否直接有效？
品牌戰略的第二個問題：誰是我？如果說企業品牌形象是件漂亮的衣服，那么里面得有一個血肉豐滿的人。酒店需要知名度，需要客人的認知，更需要客人的認可。酒店需要什么樣內涵的品牌形象？這就是酒店苦心經營下長期的文化積累與沉淀，冰凍三尺，絕非一日之寒，就其本質而言是一個相對穩定的文化傾向，可以使其深厚，卻不能使其搖擺，可以使其加之時代氣息，卻不能動搖其基礎。品牌戰略是一場全民運動，酒店所有員工無不是品牌的代言人，所以酒店更應該具備危機公關的意識及應變能力，請提醒全體員工：酒店是沒有小事的。
五是借力借勢
酒店個體只是旅游產業鏈上的一環，并有其自身的運作規律，但借區域旅游業整體促銷之勢，相應的促銷層面及影響力就高出酒店個體的促銷效果，往往可以收到事半功倍的效果。酒店對大政策、大市場、大環境的深入研究，可以確保自己順應市場發展的趨勢，及時調整經營策略，完善經營行為，從而適應環境，在激烈的競爭中站穩腳跟，立于不敗之地。
六是全民皆兵的全員營銷
酒店業的“全員營銷”即指酒店全體員工對酒店的產品、價格、渠道等可控因素進行組合以滿足顧客的多元化需求；同時以銷售部為龍頭，所有部門以市場為核心，以顧客為導向，進行營銷管理，所有員工關注并參加到企業的整個營銷活動的策劃實施過程中，群策群力，從而使酒店贏得市場競爭力。對于酒店常規的外部營銷，酒店經營者無疑都認為至關重要，而深具潛力的內部營銷在管理行為中卻常被忽略，內部營銷多是完成在現有顧客的基礎上，讓顧客滿意度最大化的消費，促銷成本低，利潤同時也達到最大化，即促進了與客人積極的溝通交流，又有益于營造寬松和諧的酒店氛圍；再者，作為開放社會的一員，人人必然存在人際關系的輻射性、外延性，對于酒店的業務推廣、形象宣傳較之媒體廣告都具有更強的說服感染力。
七是產品組合及價格策略。
在銷售中從來沒有賣不出去的產品，只有賣不出去的價格。酒店銷售大致來說上有淡、平、旺三季，三季中各有上、中、下三等，三季九等時段交叉縱橫，需求彈性各不相同，酒店也該因為市場需求具有更大的價格彈性，甚至于酒店每天都有新的價格出臺也不足為奇，現今酒店業的價格略顯單調了些，旺季的時候沒有賺到足夠的利潤，淡季的時候門檻又過高。比如說壟斷經營的航空公司雖然怨聲載道，在價格彈性上，卻走在酒店業的前面，每一天甚至每小時同一航空公司的同一航班機票價格都未必一樣。航空業跟酒店業不盡相同，其價格體系不能照搬，但絕對可以借鑒。
八是媒體營銷
媒體營銷是個長期的積累過程，在選擇媒介渠道上，需要考慮是否直接有力的觸及到目標市場的受眾，酒店如果推銷客房，那么本地報紙的促銷效果就不如全國性財經或旅游雜志；推銷酒店附屬設施，廣播的效果就不如電視廣告；塑立酒店形象，市中區的廣告牌在性價比上可能不如在機場上的；向旅游經銷商做促銷還不如寄宣傳冊來得實在。經營者針對目標市場的受眾，針對不同產品的不同時期，選擇媒介渠道務必慎重，錢要用，但得用在刀刃上。
九是智能化升級
目前，很多酒店已經開始轉型智慧酒店，嘗試通過數字化運營手段穩定提升酒店品質。ROOMKIM智慧酒店通過搭建AI+IOT+Service結合的場景，為傳統酒店提供價值賦能及智能化服務。通過全方位信息整合和大數據分析，對酒店實現有效的管理，沉淀的各類數據還可繼續反哺酒店運營，幫助酒店搭建自有私域流量池，為酒店構建堅固的護城河，提升酒店的不可替代性。同時，具有特色的ROOMKIM智慧酒店還能為客人帶來不一樣的智能化入住體驗，促使住客能自發在網絡媒體上對酒店進行宣傳吸引更多潛在用戶，從而提高酒店營收和顧客滿意度，增強核心競爭力。
市場在不斷演化，為數不少的酒店尚徘徊在市場邊緣，這場無終點的競爭將會不斷有人出局�！吧娓偁帯币咽菙[在各位酒店經營者面前的殘酷現實，不容回避。誰能率先放下姿態，發奮圖強，以內合為守而強，以外銷為戰而利，未必不能打出一片天下來。
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