提高企業(yè)核心競爭力的注意事項
核心競爭力是近幾年來企業(yè)管理界津津樂道的話題是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。 近幾年來，核心競爭力成為企業(yè)管理界的熱點。但核心競爭力是企業(yè)成功的主要因素而不是決定因素。維持企業(yè)核心競爭力的方法主要是防止核心優(yōu)勢的喪失。核心競爭力不僅可以表現(xiàn)在技術上，還可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營、營銷和財務上。下面YJBYS小編為大家整理了關于提高企業(yè)核心競爭力注意事項的文章，希望對你有所幫助。
一、并非做任何事情必須始終圍繞自己的核心能力
柳傳志曾經(jīng)意氣風發(fā)的說，聯(lián)想做投資跟一般的公司做法不同，聯(lián)想不僅輸出資金，還輸出管理，因為聯(lián)想認為自己的管理模式非常成功。聯(lián)想的確輸出了自己的核心競爭力-管理模式，比方說在對漢普的收購中。當然我們也看到了后果，漢普已經(jīng)在走下坡路，遠離了原本屬于它的光環(huán)和舞臺。相信聯(lián)想當時一定很困惑：難道不該圍繞自己的核心能力做事情嗎?
其實困惑的不僅是聯(lián)想，還有施樂公司，現(xiàn)在叫富士施樂。施樂發(fā)明了世界上第一臺復印機，在靜電復印技術專利領域占據(jù)絕對優(yōu)勢地位。施樂的發(fā)展戰(zhàn)略始終圍繞自己的技術優(yōu)勢，甚至其企業(yè)文化也是尊崇技術的工程師型。技術領先戰(zhàn)略使得施樂一度占據(jù)全球靜電復印86%的市場份額;但是敗也蕭何，隨著復印機市場從啟動進入快速發(fā)展階段，施樂的大量專利技術失效，更多的競爭者加入，產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢導致價格成為競爭的手段之一;施樂的技術領先戰(zhàn)略已經(jīng)無法使客戶感覺到價值，并且技術專注也導致施樂對客戶應用的關注不夠，運營成本居高，結(jié)果在與佳能的競爭中市場份額5年內(nèi)下降到35%。
有意思的是，盡管沒有利用起自己的管理能力，但聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務卻小有斬獲，并穩(wěn)步發(fā)展，而我們知道聯(lián)想在房地產(chǎn)領域并沒有任何經(jīng)驗。同樣的事情也發(fā)生在TCL身上;經(jīng)過多年的苦苦奮斗，掛帥的彩電業(yè)務終于進入行業(yè)三甲;決定開拓手機市場后，萬明堅領軍的TCL手機業(yè)務經(jīng)過短短的三年，迅速成長為為國內(nèi)廠商第一品牌，戰(zhàn)勝愛立信獲得第三位的市場份額。
盡管某些專家一直大聲呼吁企業(yè)做事情應該建立在自己的核心能力基礎上，實踐卻一再背離這一理論：競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移，或者說并不是做所有的事情都應該圍繞既有的核心能力，而要看原先的.能力是否是對新業(yè)務同樣重要的因素，或者說新業(yè)務是否需要原有的核心能力;極端的情況是，如果新業(yè)務需要的管理方式與企業(yè)原有的模式是相沖突的，那么這種競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移就是對新業(yè)務的謀殺，這正是聯(lián)想對漢普犯下的錯誤。
我們知道強調(diào)集權和服從、服務于效率目標的管理模式與強調(diào)發(fā)揮，服務于創(chuàng)新目標的管理模式有一定的沖突性;聯(lián)想在產(chǎn)品領域的制造和市場分銷環(huán)節(jié)積累的管理經(jīng)驗偏重效率，聯(lián)想PC的利潤主要來源于其運營效率;而漢普在管理咨詢行業(yè)所需要、并看重的是創(chuàng)新，漢普的利潤也來自創(chuàng)新。我們能想象出聯(lián)想在輸出自己的管理后漢普會出現(xiàn)什么情況。所以在發(fā)展、進入新業(yè)務的時候，比如說進入非相關多元化業(yè)務領域，應該利用起新業(yè)務需要的優(yōu)勢，即便這種優(yōu)勢并不是自己認為最核心的部分。比如說聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務。資金仍然是在中國的房地產(chǎn)市場獲利的主要因素和進入門檻，聯(lián)想具備這種融資能力，也有來自中科院的土地資源的支持，因此能夠在房地產(chǎn)市場生存下去并沒有懸念。局限于既往的成功模式，認為依靠既有的核心能力也能夠成就新業(yè)務是很危險的傾向。山東秦池酒廠的老板就很擅長營銷，我們知道營銷能力對消費品市場至關重要，消費者也傾向于購買那些經(jīng)常在媒體中宣傳的品牌。這種營銷能力幫助秦池先是贏得了東北市場，然后又贏得央視廣告標王的光環(huán)。但是盡管擅長煽呼，開酒廠的唯獨做酒不擅長，一樣被市場拋棄。
二、不可盲目學習
相聲大師侯寶林老先生說過一段關公戰(zhàn)秦瓊的故事，說是民國一位軍閥的老爺子一次過生日的時候突然心血來潮，要三國時代的關公與唐朝的秦瓊來段打斗，看看到底誰的功夫厲害。當認定聯(lián)想如果不向戴爾學習就會死掉，當認為國內(nèi)那些還在區(qū)域市場苦苦掙扎的企業(yè)家們也應該學習、應用跨國巨頭GE的成功經(jīng)驗的時候，這種簡單的錯誤正在重演。
溫州的產(chǎn)品從來沒有跟高質(zhì)量聯(lián)系在一起，比方說一些溫州產(chǎn)的燈具竟然是用可樂易拉罐鋁皮剪出來的。即便這樣，溫州企業(yè)也不會有動力非要在質(zhì)量、管理上下功夫，至少目前;因為他們面向的是低端市場，是那些關注價格而不是可靠性、品牌的老百姓;在這個低端市場生存下去要求的核心競爭力不是質(zhì)量、品牌，而是低成本制造;而TCL和松下電工如果要向高收入、高素質(zhì)消費者賣東西，就必須在質(zhì)量、品牌等環(huán)節(jié)建立優(yōu)勢;在低端市場上，溫州的這些小作坊企業(yè)要學習借鑒的不是高端市場企業(yè)的質(zhì)量控制經(jīng)驗，而是本細分市場需要的成本控制能力。由于在行業(yè)鏈條中所處的環(huán)節(jié)不同，或者即便是頭碰頭的競爭關系，但如果市場位置不同(比如市場領導者與跟隨者)，或者客戶定位不同，不能要求企業(yè)建立相同的競爭優(yōu)勢，而不同的競爭優(yōu)勢都會有各自的生存空間。如果拿一個企業(yè)的核心競爭力去觀察、對比處于行業(yè)不同環(huán)節(jié)、不同市場位置的另一家同行，管理專家們就像習慣性流產(chǎn)一樣，總會不由自主地得出這樣一個結(jié)論你沒有核心競爭力。
在與美國零售巨頭沃爾瑪進行了一番對比后，國美電器就被人如此蓋棺定論;因為你國美的競爭能力跟沃爾瑪?shù)牟灰粯�，沃爾瑪�(shù)暮诵母偁幜Σ攀歉诘�，所以國美沒有核心競爭力。問題是，國美需要沃爾瑪那樣的核心競爭力嗎?國美和沃爾瑪其實沒有可比性：根據(jù)普華永道的一項報告，國美處于家電、IT類行業(yè)鏈條的零售終端，為專業(yè)連鎖模式;沃爾瑪處于日用品行業(yè)的零售終端，屬于大型超市模式;由于價格不同，數(shù)量不同，銷售食品、日用品與銷售家電、IT產(chǎn)品的利潤空間來源有一定的不同;如果說有效的物流配送體系對銷售低價值的日用消費品的零售商的利潤影響明顯的話，那么銷售家電、IT產(chǎn)品的零售商主要通過銷售規(guī)模、以及向生產(chǎn)商處擠壓來獲取利潤。這就不難理解為什么賣電器為主的國美建立的核心競爭力會跟賣日用品的沃爾瑪明顯不同。雖然國美沒有專家們期望的那種核心競爭力，但并不能說它沒有核心競爭力，盡管這種三板斧的能力被嗤之以鼻;但既然國美活得越來越好，我們就應該為它的三板斧喝彩。
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