提高公司內部跨部門溝通的方法和技巧

提高公司內部跨部門溝通的方法和技巧

　　現在眾多企業都趨于扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關系，按說溝通應該比較容易。但現實的情況是，部門之間協調的成本相當高昂，這種溝通成本不僅存在于大規模組織內，同樣也困擾著中小型公司。下面是yjbys小編為大家帶來的提高公司內部跨部門溝通的方法和技巧，歡迎閱讀。

　　提高公司內部跨部門溝通的方法和技巧

　　一、有效整合部門目標

　　有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題；但一旦公司利益侵犯到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的；即使部門經理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標是不一致的。

　　為此，我們應該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業給部門設定預算目標時，都采取企業內部的計算依據；這樣便于考核，但顯然這種內部的計算依據是不面向市場的，也就是說部門的預算目標不是面向市場，而企業是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業設置的指揮棒方向性不一致，直接導致部門和企業的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

　　二、換位思考

　　在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對于一個部門經理來說，換位思考也即應該多了解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不配合你的工作時，你應該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。

　　那么，企業能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規律告訴我們，公司內部80%的信息交流與溝通發生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內部溝通的“關鍵少數”。所以，應該鼓勵崗位輪換，請業務背景的人員擔當支持部門的主管，請業務鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規劃他們的職業生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題，使團隊協作精神得以發揮。

　　三、注重非正式溝通

　　企業內部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖墻腳。

　　部門經理們應該常“串門”，要多與溝通對象面談�，F在很多企業的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對于面談，很多人會說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。

　　要避免告狀式溝通。發現了相關部門的問題，最好與這個問題的相關部門責任人協調解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經理，更不能直接端給部門經理的上司。否則，這樣做，對于這個責任人而言，就是“告狀”；即使這個問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協調可能更麻煩。

　　四、堅持跟進

　　跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會、發個文件、寫個報告就沒事了，事后應該隨時保持聯系，主動了解其它部門的工作進度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發生了，而是要主動而持續地溝通，預防問題的發生。

　　很多人常常抱怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經驗，對方事前都沒有主動聯系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動去問對方?

　　不過，除了要跟進其它部門的執行之外，還需關照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發生，如有時部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋；有時則是屬下之間彼此協調好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進屬下在與其它部門溝通時是否遇到了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯系，以便盡早發現問題、盡早解決問題。

　　五、倡導溝通文化

　　跨部門溝通還有一個最為明顯的障礙是企業缺乏一種氛圍。很多企業的企業文化沒有鼓勵溝通的內容。因此，企業的老板如果想打造一個優秀的團隊，各部門之間不會因為溝通不暢而內耗的話，就應努力在企業中營造一個良好的溝通氛圍。

　　比如很多員工在企業內部不愿意去溝通，這有可能是他曾經因為主動溝通而遭受過打擊。因此，企業的負責人應該為員工營造一個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業采取“頭腦風暴法”，把問題拿出來，每個人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結出來。方法很多，關鍵一點還是能包容不同的意見，企業要慢慢營造這種氣氛。

　　企業應該鼓勵部門的員工與相關部門的員工建立朋友關系，采用“人盯人”的戰術，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現象；在有可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業務會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實施過程可以更順利地配合；而且其它部門主管可能也會吸取這個經驗而請你“回訪”。同時，不要總指望由企業出面組織部門之間的溝通和聯誼，因為那恐怕一年也沒有兩次。跨部門溝通不應拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進交流和默契的合作，達到整個事業的提升。

　　溝通的有效性與企業文化直接相關，其關鍵在于企業如何去引導和執行。

　　六、調整組織機構

　　如果部門間需要頻繁的溝通，則有必要考慮調整組織機構，使跨部門溝通變成部門內部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。

　　總之，有溝通才能把握全局、了解真偽，拓寬領導者視野；有溝通才能凝成合力、構成堅強團隊；也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業興旺!

　　跨部門溝通談判的技巧

　　1.強調關系

　　A可以對B說：“你是我師傅，我希望咱們之間保持和諧的關系，我們千萬別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對，你要教我，因為我都是你教出來的�！盉聽起來就會感覺很舒服。

　　2.選擇有誠意的溝通渠道

　　A可以選擇與對方面對面溝通。一般來講，溝通渠道的溝通方式包括面對面溝通、打電話溝通、寫信溝通。打電話和寫信顯得沒有誠意也未必有效，所以應該選擇面對面的溝通方式。

　　3.提出理由，支撐己方立場

　　提出支撐己方理由，也就是說明同是公司優先發展方案，但己方卻要比對方優先，因為杰克在A方承擔的任務是收費程式的制定，收費程式不制定出來，就相當于免費。

　　4.用must和want比較雙方需求

　　用must和want比較雙方的需求。在談判桌上，一定要確定哪些東西是must，哪些是want。A可以這樣對B講：“全公司里只有杰克能夠承擔此項任務，你還有Tony可以選，你有退路，可我沒有退路，所以你為什么不把杰克讓給我呢？”

　　5.減少對方讓步成本

　　A可以這樣對B講：“如果你把杰克給我，我愿意幫你訓練Tony�！碧岢鼋粨Q條件，讓對方的讓步成本減少，從而敢做出讓步輸給自己。

　　企業內跨部門溝通的常見問題分析

　　跨部門溝通是管理溝通中的一種，是為達到一定的管理目標而進行的溝通，但它又不同于一般的管理溝通，是組織結構中處于同一個層級上的個人或群體之間的溝通。

　　(一)分歧型

　　意見分歧在企業中是很常見的，部門之間考慮問題的出發點不同，對工作內容和方法的意見也就不完全一致，比如，銷售部門為完成任務希望投入更多的經費進行市場推廣，財務部門可能從成本控制的角度出發限制這種業務拓展活動;而設計部門通常有一種“技術情結”，傾向于在產品設計中采用最先進的技術，往往使新產品過于復雜……

　　(二)回避型

　　回避型指部門之間某些工作環節出現問題以后，雙方出于某種考慮(如不愿意多承擔責任，不愿意部門的利益受影響等)彼此都裝作沒看見，這種裝糊涂的結果是工作被耽誤，公司整體運作效率低下。

　　(三)矛盾沖突型

　　矛盾沖突型是跨部門溝通障礙比較嚴重的一種情況，往往由于跨部門溝通中小的分歧或磨擦沒有及時解決，日積月累到一定程度而形成。

　　跨部門溝通障礙的原因分析

　　(一)組織層面的原因

　　1.專業化分工帶來的部門目標差異

　　大多數企業的經營管理模式源于亞當斯密的“勞動分工原理”和泰勒的“科學管理理論”，即強調專業化的分工，將企業的經營活動過程分解為最簡單、最基本的工序。專業化的分工帶來企業內部門的劃分，一項經營活動要經過若干個部門、環節的處理，各個部門按照專業職能劃分，企業雖然有整體經營目標，但具體到每一個部門的目標是不同的，例如，某公司研發部的主要任務是盡快推出市場需求的新產品;而考核采購部的關鍵業績指標之一是采購價格，采購部門的負責人為了滿足要求獲得獎金，不愿意迅速采購新產品所需要的關鍵零部件，因為這些關鍵零部件的供應商不能提供優惠的價格，如此一來，影響到研發部門的進度和整個公司的新產品推廣。

　　2.職能和權責劃分不明確

　　由于各種原因造成的組織分工不明確、部門之間權利、利益以及工作職責不清也是導致部門間溝通存在障礙的主要原因之一企業內跨部門溝通的障礙及其原因企業內跨部門溝通的障礙及其原因。當組織機構發生變化或企業內引入新的工作流程或工作內容時，很容易出現部門間職責劃分不明確的情況，此時新的體系剛剛建立，新的工作模式還不熟悉而舊的工作模式記憶猶新，雖然可以“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部門之間存在職責上的重疊或缺漏、責任不清是常見的事。例如，某酒店前臺的行李主管認為他手下的行李員只能幫助客人提行李，對于來酒店開會的客人需要幫忙一概不管，因為他認為這是餐廳服務員的事情;而客房服務員拒絕對由于開錯房而不知所措的客人提供幫助，因為他們認為這是前臺的錯誤，應該由前臺大堂副理前來解決……類似這樣的部門之間推諉、扯皮的現象都是由于職責劃分不明確引起的。

　　3.溝通雙方信息不對稱

　　溝通是信息交流的過程，如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對稱(掌握的信息內容不同、程度不同及對信息理解的不同等)就會產生跨部門溝通問題。比如：某企業在制訂生產計劃時，計劃部門與供銷部門的意見不一致，原來計劃部門的數據來源于上級的規劃，而銷售部門的數據來源于市場需求，由于掌握的信息不一致，分歧在所難免。

　　(二)意識層面的原因

　　1.本位主義思想

　　企業內的部門劃分使具有相同技能和知識背景的人集中在同一部門中從事同種類型的工作，每個部門內部職工處于相對封閉的環境，很自然地在考慮各種問題時會偏向于本部門，結果是各部門只關心本部門的工作，重本職而忽視全局，執行任務時，都從本部門的實際利益出發，強化了競爭而削弱了合作，這就不可避免地存在本位主義思想和相互推諉現象，猶如“鐵路警察”，各管一段，無疑增加了部門間溝通協作的管理成本。

　　2.價值觀的因素

　　由于人的經歷不同、知識體系不同、所處的環境不同、認知能力不同、角色地位不同，決定了人們對外界事物的是非、好壞、善惡、美丑和重要性的評價標準也就不同，也就是價值觀上的分歧，往往容易造成部門間溝通的障礙。比如：很多公司市場部和銷售部是兩個獨立部門，市場人員總體文化程度更高，善于利用知識理性分析問題，喜歡經過精心策劃，既能提升品牌、促進銷售又能表現自己專業能力的市場推廣活動，而銷售人員的閱歷更豐富，更注重行動，喜歡采用降價、贈送等直接刺激銷售增長的方式，市場部和銷售部的工作性質密切相關，但觀念上的分歧往往會使兩個部門在工作中產生分歧或矛盾，成為企業隱性內耗。

　　3.利益分配的因素

　　在一定的條件下，企業擁有的資源(人員、資金、設備、原材料等)是有限的，可供分配的利益(薪金、福利待遇等)總額是有限的，但每個部門甚至個人都本能地希望自己能夠擁有或有權支配、使用更多的資源，并獲得更多的利益。例如：某旅游集團是一家縱向整合的旅游公司，其業務組合涵蓋了旅游價值鏈上的所有環節：旅行社、旅游營運、客運、目的地旅游和酒店，集團內部各營運部門之間經常為了利益的分配吵得不可開交，酒店部門認為自己向旅游部門提供的報價太低，利潤都被旅游營運部門分走了，自己卻面臨不公平的虧損;而旅游營運部門堅持認為自己為酒店帶來了額外的生意，享受優惠價格合情合理，類似的糾紛經常出現，公司高層管理人員像消防隊員一樣疲于救火�？梢�，關系到利益分配的問題也是造成部門間溝通障礙的原因之一。

　　(三)行為層面的原因

　　跨部門溝通是以人為主體進行的，人的感情是無時不在的知覺過濾器，人們所看到和聽到的實際上都是感情所愿意接受的東西，不恰當的溝通方式和態度會對溝通效果產生嚴重影響，如：強迫對方接受的態度、模棱兩可的語言、分心的舉動或手勢、隨意插話、妄加批評和爭論、不好的傾聽習慣、不耐煩的姿勢、不恰當的溝通時機和溝通對象、失控的情緒等等企業內跨部門溝通的障礙及其原因管理溝通。

　　溝通中人們傾向于使自己心目中關注的自我不受曲解，即自我觀念免受攻擊，當別人說出我們不希望聽到的話時，我們的自尊受到了威脅，很可能轉化為怨恨。有時，對方也會因自己說過有傷我們自尊的話而懊悔。雖然那些令人“懊悔”的話常常并非有意，但還是在接收者的心中造成了相當痛苦的感受，為雙方關系的緊張種下了禍根，例如，直率的言語冒犯、人身攻擊、毀謗、諷刺性的批評或其他有害的信息等。這些本能是為回避風險和掩飾無能的，但它通常都產生意欲控制和爭強好勝的局面，無疑會妨礙有效的溝通。

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