供應鏈環境庫存管理與控制策略解析

供應鏈環境庫存管理與控制策略解析

　　在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，必須實時地傳遞，為此需要對供應鏈的信息系統模型作相應的改變。那么，下面是小編為大家整理的供應鏈環境庫存管理與控制策略解析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　一、庫存控制的問題

　　1.信息類問題

　　在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，必須實時地傳遞，為此需要對供應鏈的信息系統模型作相應的改變。但目前許多企業的信息系統并未很好地集成起來，因此信息類問題就成為庫存控制中的重要問題。

　　2.供應鏈運作問題

　　供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，為減少不確定性對供應鏈的影響，首先應了解不確定性的來源和影響程度。供應鏈作為整體，需要協調各方活動才能取得最佳的運行效果，通過協調使整個供應鏈能夠根據用戶的要求步調一致，形成更為合理的供需關系，適應復雜多變的市場環境。

　　3.績效評估問題

　　有些企業采用庫存周轉率作為供應鏈庫存管理的績效評價指標，但是沒有考慮對用戶的反應時間與服務水平，常常忽視一些其他服務指標;有些企業采用訂貨滿足率評價指標，但它不能評價訂貨的延遲水平。因此科學、全面地分析和評價供應鏈庫存管理績效就成為一個非常重要的問題。

　　綜上，有效的供應鏈管理應使各個環節的活動在統一的標準下同步進行，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求，因此就有必要提出新的供應鏈庫存控制方法。

　　二、VMI模式的提出

　　1.VMI的實效

　　企業真正的競爭力在于它的核心業務。將庫存交由供應商來管理的方式，其實不僅是為了減少資金、人員投入，更多的是為了加快信息傳遞效率，繼而加快廠商快速反應能力。

　　在VMI中，假設由一個供應商負責選擇零售商庫存水平，為了得到對供應鏈庫存的控制，供應商同意給予零售商一個固定的批發價。VMI通常要求將庫存和需求數據通過電子方式從零售商傳送到供應商，即EDI。在分析比較實例數據后我們發現VMI零售商業績較好，證明轉讓庫存控制帶來很大好處。

　　2.VMI模型分析

　　利用博弈論的思想分析供應鏈中各方選擇如何行動的關鍵問題是納什平衡是否存在、是否有惟一的納什平衡以及最優對策是否屬于一組納什平衡。

　　此外，可能零售商還銷售來自另一供應商的代用品，此時VMI不能實現供應鏈最佳利潤，主要問題就在于他沒有考慮到當客戶轉而購買其它產品時零售商所賺得的收入。在產生這些沖突時，有必要找到一些協調的手段來規定一個企業的行為要有利于另一企業。比如采取數量折扣合同，或轉讓付款方式，或對各方加以服務限制。這些手段都是為了讓各方更愿意選擇最優對策，盡管不可能達到最優解，但改進的效果是可行的。

　　三、案例分析

　　DH公司把VMI看作增加服裝銷量、提高用戶服務水平、減少庫存成本、加強與客戶聯系的戰略性措施。DH公司首先進行了一系列技術基礎建設，選擇STS公司的MMS系統，以及基于客戶服務器的VMI軟件，并采用WindowsNT，用PC做服務器，帶有五個用戶終端。并在STS公司的協作下，對員工進行系統培訓，設置了必要的基本參數和使用規則，為主機系統的數據和EDI服務管理編制了特定程序。隨后，DH公司對其分銷鏈上的客戶開始實施VMI系統。公司把分銷商的參數、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數據及相關數據都統一輸入系統。在VMI系統建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數據傳送到DH公司，然后由主機系統和VMI接口系統進行處理。公司運用VMI系統根據銷售的歷史數據、季節款式等不同因素，綜合運用多種預測工具，為每一個客戶預測每周(或每月)的銷售量和庫存需要量。

　　據DH公司統計，在實施VMI系統后分銷商的庫存數量減少50%，銷售額增加23%，公司和客戶都達到了預期的目標。此外，DH公司還打算進一步擴展VMI系統，以便快速獲取客戶數據，并建設ERP系統和利用Internet的豐富資源進一步降低運營成本。

　　庫存成因分析

　　制造企業庫存是企業為了滿足生產需要、客戶訂單需求而設定的各種原材料、半成品及成品等物料處于短暫閑置的備用狀態，其目的是為了滿足未來的生產、經營需要。庫存產生因素可分為內部因素和外部因素兩個方面。

　　庫存產生的內部原因分為如下幾類：

　　1研發原因

　　一是產品研發滯后及各環節不同步。現階段由于很多企業研發過程不規范，缺乏系統和總體規劃的研發，盲目跟風模仿，缺乏明晰地市場分析和產品競爭優勢，造成新產品研發和進入市場時機脫節的局面。一旦新產品研發周期過長，生產出來的新產品錯過了進入市場的最佳時期，則會造成大量商品滯銷積壓，這是形成“死庫存”的根本原因。另外，產品從設計到完成品，所有的工程沒有連接在一起，且供應鏈上不同階段的工程能力也不同，同樣會產生庫存。二是設計不合理。產品設計脫離現實需求的理想化的產品設計、產品功能不全等都會導致原材料、半成品和產成品的不良庫存;設計不合理，材料的標準化較差，不能共享，零部件設計集成化不合理、且數量設計過多，產品原材料規格過多，共享性及可替代性較差，使企業庫存量增加。三是技術更新和新產品開發的適應力弱。物料清單(BOM，Bill of Material)更改頻繁，導致原庫存無法正常投入使用而產生積壓，或成為呆料。在產品生命周期內，對一些零部件將根據工程或客戶的需要而進行設計變更，或用于實驗產品項目上而后淘汰使用的物料或剩余的物料而產生庫存。四是執行工程變更環節控制出錯。如物料版本更新后未能及時通知采購，仍按舊版本下單到貨，將使生產無法使用其物料而產生不合理庫存。

　　2采購、供應原因

　　一是盲目追求經濟訂購批量容易造成庫存總量持高不下。采購環節如果沒有合理的批量采購計劃，將會增加企業庫存壓力。二是安全庫存量水平設定不合理。設置安全庫存是企業采取的一種應急措施，水平設定的基準不合實際，會造成過多的人為不良庫存，阻礙企業內部存貨運轉。三是等待出庫過程中的貨品囤積。對于需長距離運輸的貨物或單批次量大的訂單，受貨品出貨的形式與運輸機構選擇的影響，在等待拼柜和船期的過程中，會導致庫存量的增加。

　　3生產及計劃控制原因

　　一是生產計劃與實際脫節。生產計劃和生產進度與實際采購計劃脫節，造成原材料供應不及時、實際入庫原材料和生產進度不匹配、實際采購品種與生產計劃不同步等，造成原材料庫存積壓;對產品制造過程的監督不力易出現諸多問題，如設備問題、質量問題、異常停工、計劃問題、交期問題等，均會造成企業的庫存積壓;生產過程中各個生產環節未通過質量檢驗的原料、半成品、成品得不到及時處理，造成生產線上在制品的積壓。二是產能緊張的原因。為滿足產品生產要求，必須預先生產某一種半成品，從而使該工序或設備能騰出時間轉為其他生產，導致半成品的庫存增加。此外，企業為滿足緊急客戶訂單的需求，拆掉成品上的物料去完成缺料成品，使半成品庫存增加。三是生產線布局不合理及工位間不平衡引起庫存增加。四是庫存控制策略過于簡單。許多企業在確定原材料采購量時，由于缺乏科學管理手段，對生產合格率、消耗量等參數不能準確把握，一般供應鏈上的節點企業以及企業內部采購、生產等部門總會在實際需求數量的基礎上再上浮一定比例，多出4%～10%。

　　4市場及銷售原因

　　一是市場預測不準確或錯誤。由于產品的實際銷售數量是不確定的，市場的實際需求與預測數據之間必然會產生一定的誤差，因此預測銷售數量與實際銷售數量之間的差額導致庫存的不確定。二是對客戶需求的理解出現偏差。銷售部門可能在接受訂單時沒有明確顧客對產品要求，或者沒有將準確的訂單信息傳遞給生產部門，致使制造出來的產品達不到顧客要求而退貨產生庫存。有時也會一廂情愿地以自己的判斷來代替客戶需求，一旦判斷失誤，便容易造成不合理庫存的產生，導致客戶服務水平下降。三是退貨引起庫存。如貨物本身質量不過關、產品版本確認失誤等情況。

　　5企業組織、領導原因

　　一是部門設置不合理或缺乏有效溝通。由于銷售、制造、計劃、物料、采購等控制系統和業務過程相互獨立，往往導致各部門庫存管理的不協調，導致多級庫存等問題。存貨在企業中主要以原材料、輔助材料、在制品、產成品等形式存在，且存放地點比較分散，缺乏統一管理，管理部門和使用部門對存貨信息掌握不一致，造成存貨長期積壓。二是績效評價機制的缺陷。一些企業鼓勵超產，對生產部門的超產給予一定的獎勵，導致生產部門會在原計劃外自行決定超額生產，而年度或月底原料供應計劃沒有考慮超產這部分原料的供應，因此造成部分原輔材料發生不配比，重新形成表面上新的原材料緊缺。原料供應部門以采購周期長、困難大為由申請允許大量采購物料存儲備用，從而導致不必要的原料庫存增加。

　　庫存產生的外部原因主要是如下幾類：

　　1供應鏈中的不確定性因素

　　需求會因為客戶計劃的變更、購買力的波動、季節性變動、心理和個性特征等因素發生變化。為了應對需求的不確定性，企業往往會通過提升安全庫存方式來保證生產的需要。企業錯誤地估計供應鏈中物料的流動時間也會造成庫存呆料的產生。

　　2訂單變更頻繁

　　在客戶訂單的臨時變更和取消情況下，如果計劃員和采購員沒能及時采取補救措施，及時通知供應商延遲或取消原材料的交貨，額外物料庫存的情況就不可避免;由于訂單管理與客戶管理的缺失，致使原有訂單減少或取消，生產企業來不及調整物料計劃，致使原先購用的原材料或已制成的成品、半成品，變成不良庫存;商品的季節性需求或制造商突然采取的各項促銷活動，以及供應鏈為維持更高的客戶服務水平，保證商品在銷售網絡中各成員企業生產經營的連續性等，都是庫存存在的原因;在企業經營中，常常會出現訂單的交貨期比合同約定的期限提前或縮短現象，一些企業因競爭壓力和其他原因不得不接收此類訂單，但又過分依賴于預備的庫存，使企業增加預備庫存的持有量。

　　3供應鏈企業間缺乏合作與協調

　　庫存問題不是孤立存在的，與供應鏈節點企業有著千絲萬縷的聯系，而各個部門或企業間往往對庫存控制的目標并不完全一致，有些目標甚至是互斥的。供應鏈組織的協調涉及到的利益群體眾多，如果企業間沒有實現無縫連接，相互之間的信息透明度不高，企業則無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，加之源頭供應商不能享有足夠的市場信息，會導致交貨期延遲和服務水平下降，引起庫存量的增加。

　　4規避風險的庫存儲存

　　在不可抗力產生的情況下，比如市場需求變動引起的生產調整、供應商生產能力喪失等，使訂貨被迫取消，造成企業庫存量增加。

　　庫存優化措施

　　針對庫存成因的問題，結合企業的特點，庫存改善首先要增強企業全員的成本管理意識，并從技術、管理、銷售、績效等方面進行改善;就庫存管理而言，必須嚴格遵守先進先出、即時補貨、分類管控、少量多次等原則。

　　內部庫存優化措施：

　　1研發方面

　　提高零組件標準化、通用化水平。通用化的材料可通過批量采購獲取價格折扣，而且可采用批量生產的方式降低產品成本，進而提高產品的價格競爭優勢。控制好研發的源頭，以減少物件的浪費，減少不良庫存量。

　　2生產控制方面

　　實施生產過程合理化和在制品庫存管控策略。合理安排生產過程，可以降低在制品存貨的數量;在制品的控制可以使生產周期得到一定的縮短，提高制造企業對市場的響應速度及能力。

　　3采購供應方面

　　建立物料預警機制和提高庫存周轉率。通過建立警示標志系統，對應該取消的物料品種予以及時取消，防止無用物料的積壓。

　　庫存貫穿于整個需求與供應鏈管理的大流程中，除了包括倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理、生產計劃與控制、物料計劃與采購控制、庫存計劃與出貨計劃，以及成品、原材料的配送策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環節上的庫存，做好各流程的實物及虛擬信息的管理，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。

　　企業運營層面，加強制造業企業存貨管理基礎工作，健全存貨管理制度。對不同的原材料應采取不同的庫存管理方法，比如優化庫房結構、減少庫房設置、實施ABC分類管理等。庫存計劃是生產計劃不可或缺的部分。對“非常用產品”不安排庫存，對“常用產品”分別確定其最低庫存、預警庫存和最高庫存，由企業的銷售狀況、財務狀況、生產能力、供應條件等綜合求得一個平衡點，原則上，最大庫存不應超過一個月的銷售量。提高企業信息化水平，加強各部門之間的聯系。生產系統與企業之間的不確定性可以通過調整控制和合作的方式加以改善。只有生產車間、倉庫、物資采購部、財務部等取得及時的聯系，同時基礎數據準確及產品的合格率提高，才能從整體上動態把握存貨的實時情況，提高庫存的管理水平。還有增強適應市場變化的能力、在銷售關鍵績效中增加庫存指標的比重等手段。

　　外部庫存優化措施：

　　1采取協同規劃、預測與補給式供應鏈庫存管理模式

　　其最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。提高需求預測準確性，能夠大幅度降低企業原材料、半成品庫存;同時，準確的需求預測也減少了生產缺料的情況，使得企業采購和生產出的材料符合客戶的真實需求，減少庫存中呆滯材料的存在，加快庫存的周轉。企業外部與企業內部要實現無縫對接，一般情況下采用供應鏈整體化策略。

　　2建立供應鏈庫存管理信息系統

　　建立物流節點庫存制度，使信息能夠快速傳遞、處理與反饋，實現集成化管理。相對于其他企業間的協調管理制度，供應鏈管理的優勢在于信息處理的高效性。企業間通過共享原材料采購、生產計劃、需求預測和倉庫庫存等信息，實現供應鏈企業的決策高效性。通過建立信息共享的庫存控制體系，不僅對提升整個供應鏈運行效率有著重要作用，還可進一步壓縮節點企業的運營成本，形成庫存管理的良性循環。

　　3保持供應鏈各節點與庫存控制目標的一致性

　　建立節點庫存與供應鏈整體庫存相協調的目標管理體系，使各節點之間實現物料、半成品、成品之間的快速銜接，縮短材料中途停滯時間，提高供應鏈整體的運行效率。對于供應鏈上各節點企業而言，要想保持低庫存，就必須以整個供應鏈為出發點，通過與供應鏈上各節點企業的合作，來共同實現對庫存的高效管理，深度挖掘供應鏈的競爭力。

　　4建立健全供應鏈評價、考核體系

　　供應鏈的評價指標體系一般都涉及質量、成本、按時交貨率、服務與流程等。供應鏈庫存考核是超越了單個企業管理制度上的跨企業聯合管理制度，這就要求在制定整個供應鏈庫存管理考核指標的時候，要更多地關注整條供應鏈的庫存管理的效果，在考慮單個企業的庫存管理績效考核的同時，綜合考慮單個企業的指標和整條供應鏈的指標。

　　供應鏈企業庫存管理不僅僅是一個系統軟、硬件的開發和實現的問題，更重要的是企業管理者自身管理理念的轉變與突破。

　　庫存產生及其管控是一個系統性工程。庫存問題的解決應該在全面庫存管理思想的指導下，應用先進信息技術、先進管理模式、工業工程技術和現代庫存管理方法從企業內部供應鏈的供應、生產、營銷及供應鏈企業間的協調整合等方面進行系統的、全面的全過程管理。

　　采取管理控制與技術控制相結合的庫存管理手段，管理控制與技術控制兩者缺一不可。合理監督技術控制的運行，管理控制可以發揮其指揮作用;技術控制可以發揮其舵手作用，可以積極調整庫存，也起著定量管理的修正作用。兩者互為補充共同促進企業庫存管理水平的提升。

　　解決供應鏈庫存管理問題的主要靠兩條途徑：一是建立企業協同機制;二是加強信息共享。同時加強企業的存貨管理控制評審制度，建立嚴密、完善的控制體系，提高員工在庫存控制方面的技術業務水平;建立、完善存貨管理崗位責任制及管理稽查、考核、獎懲制度等。

　　總之，在實際工作中，對于任何一類產品的庫存管理，永遠都沒有最優的方法，只有通過不斷地運用更先進的管理理念和現代技術，不斷摸索更適合企業的庫存管理模式，提高庫存管理水平，企業才能在市場競爭中處于優勢地位。(

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