珠寶首飾賺錢生意的“土”打法

珠寶首飾賺錢生意的“土”打法

　　珠寶首飾加工生意不好做。這個行業看似奢華高貴，其實利潤微薄，國內超過5000家企業埋頭于此搶飯吃，甚至在一些偏遠的鄉村，也有首飾加工匠人以此為生。但真正做大者寥寥無幾。

　　蝸居于汕頭的廣東潮宏基實業股份有限公司（以下簡稱“潮宏基”， 002345.SZ）是個例外，這家主營K金飾品的公司今年1月18日成功登陸中小板，并入圍《創業家》2010年最具成長性新上市公司50強。它之所以能成為例外，是因為公司董事長廖木枝、總裁廖創賓父子摸索出了一條另類的珠寶生意打法，公司上世紀90年代率先在百貨商場開設品牌珠寶專柜，并試圖在這個一向以“任人唯親”著稱的行業引入職業經理人，他們被同行稱為“瘋子”，也因此將同行遠遠甩在了身后。

　　渠道狂

　　中國珠寶公司要想上市并不容易。前有達爾曼造假退市，后有幾家珍珠公司頻繁傳出造假傳聞。對于珠寶公司上市，資本市場已經嚇破了膽。

　　潮宏基和它的那些同行不同，它的優勢在于渠道。截至2010年6月30日，潮宏基擁有317家專營店（其中大部分是自營店），在國內市場僅次于香港周大福，而且其中95%以上設立在優質的百貨商場渠道中。

　　因為渠道優勢，潮宏基今年上半年雖然只有不到4億元的營收（老鳳祥62億元），毛利卻高達35.91%，遠高于老鳳祥（8.1%）、周生生等對手，而廣州番禺、深圳等地的珠寶首飾加工企業也只能賺取幾個點的毛利。

　　自己擁有店面不但能將產品賣出高溢價，而且對潮宏基品牌的建設、沉淀很有好處，“在珠寶首飾行業建立一個好品牌，要像做東北菜一樣要慢燉。”廖創賓認為，自營店就是最好的慢火。

　　廖創賓雖然高中沒畢業就跟著父親在外面闖蕩，但他很早就意識到靠連鎖店經營可以提升銷售和品牌。

　　廖創賓的父親1988年開始涉足黃金批發零售生意，1991年廖創賓加入。“我父親長期跟東北客戶做生意，后來這些客戶需要黃金首飾，正好我父親認識潮汕地區的黃金加工作坊。”通過委托加工再販賣給東北客戶，廖創賓的父親開始了黃金生意，當時每克黃金有十幾元的利潤，“黃金首飾都是一手交錢一手交貨，兩三天周轉一次，中間成本也不高。”那段時間父子倆日子過得相當舒服。

　　1993年前后，番禺、深圳等地冒出很多港資、臺資黃金加工企業，潮汕地區的黃金加工作坊逐漸失去競爭力，父子倆只好自己承包汕頭工藝集團的黃金首飾加工車間，試圖用更好的工藝保住市場。但在持續的市場競爭中黃金產品的利潤率每年都在下降。

　　要提升利潤率就要提升附加值，廖創賓相信鑲嵌業務可以實現這一目的。1996年，潮宏基公司成立，主打K金首飾。潮宏基學香港珠寶企業的做法，在國內率先推出“潮宏基”品牌，這是國內最早的兩個珠寶品牌之一，另外一個是戴夢得。同時，效仿周大福做品牌專柜。“我們跟百貨商場經理說，柜臺我們裝修，只要出現我們的Logo就可以了。”

　　品牌專柜可謂開風氣之先。當時百貨商場一般都有一個自營小金店，柜臺很破，燈光很暗。黃金首飾由中間商或加工廠提供，百貨大樓統一代銷，賣貨后按銷售額分成，百貨商場拿20%~30%。當時廖創賓不僅要公關百貨商場的經理，連營業員也要賄賂，否則他們不會重視自己的貨品。

　　這樣的環境下，廖創賓相信只要有限地改變就能提高銷售額，比如對顧客多一個笑容，比如給柜臺換一個亮一點的燈。但推進起來并不容易。很多商場覺得潮宏基的做法打破了行業平衡，“憑什么要你來裝修柜臺，有錢也不行。” 廖創賓父子動用了自己的關系，率先在大連開起了潮宏基品牌專柜。

　　柜臺形象和人員的統一是品牌建設的重要基礎，因此潮宏基必須說服百貨商場的營業員扔掉“鐵飯碗”，轉跟潮宏基簽合同。“必須由我們給營業員發工資，否則還得看營業員的臉色，拍他們的馬屁。”但營業員原來都是國有企業職工，沒幾個人愿跟潮宏基簽合同。商場不愿意，營業員也不愿意，潮宏基品牌專柜兩三年后才慢慢得以推開。

　　“我們這樣做，被同行罵了幾年的‘瘋子’。”廖創賓說，但換了裝修的專柜銷售額提升很快。

　　后來的連鎖門店也正是發端于品牌專柜。上半年，潮宏基已經擁有317家專營店，公司希望今年年底達到351家。

　　潮宏基的專營店分為聯營店和直營店。聯營店主要開在百貨商場，百貨商場提供50平方米左右的鋪位，潮宏基出資約20萬元進行裝修，招聘5~7個員工，提供200萬~500萬元價值的珠寶首飾鋪貨。

　　“聯營店3個月不贏利就要調整，如果調整貨品、投放廣告還沒效果就要考慮走人。”廖創賓不希望開店成為包袱。

　　而直營店則由公司租賃店面開設，鋪貨1000萬元左右。直營店并不做嚴格的銷售考核，更多是為了提升品牌，服務和管理周邊的聯營店。

　　“消費者大多選擇在百貨商場購買珠寶，我們把品牌建設資源都投放在店面終端。”廖創賓告訴《創業家》，未來幾年潮宏基店面將繼續擴大和優化，在一線城市開更多旗艦店，提升品牌形象，在有購買力的地方開更多直營店。

　　蜜月途中的面試

　　上世紀90年代，珠寶首飾行業很好做，只要做了貨就能賣，隨便打個95折，銷售馬上上去。當時國內大部分珠寶首飾工廠都沒有設計的概念，產品款式大多來自香港、臺灣，廖創賓的記憶是“把別人的款式拿過來壓個模就可以了”。

　　大規模的仿造導致市場上珠寶首飾的款式大同小異，競爭越發激烈，隨著越來越多的同行學潮宏基的品牌專柜模式，“給專柜換個燈銷售馬上提升”的好時光一去不復返了。

　　其實，早在1995年承包汕頭工藝品集團黃金首飾加工車間時，廖創賓父子就希望保證潮宏基產品的獨特性，“我們曾試過把自己設計的東西拿到代工廠制造，當面說好要分開管理，但前腳一走，代工廠就跟別的客戶說，這是潮宏基要做的東西，一定很好賣，你們也下單吧。”

　　廖創賓決定建立自己的加工廠。實際上，珠寶行業的設計和生產密不可分，設計師設計出來的產品是平面的，生產的時候工人會根據自己的感覺進行二次創造，比如弧度變化等，這需要工人跟設計師緊密合作。1999年，潮宏基從東莞挖來一位珠寶首飾廠的廠長，讓他帶著一群老師傅到汕頭建設潮宏基的珠寶首飾加工廠，因為汕頭不是珠寶首飾加工企業的聚集地，廖創賓開出了相當于深圳、番禺1.3~1.5倍的工資才招到工人。

　　在創建加工廠的同時，廖創賓四處物色珠寶首飾設計的核心人才。“1999年，中國珠寶首飾行業協會秘書長想搞一個珠寶首飾設計大賽，將珠寶首飾分為黃金、鉆石、有色寶石、珍珠四個門類，每類找一個贊助商。他從北跑到南，都沒有找到，最后找到我，希望潮宏基成為其中一個門類的贊助商。我跟他說，潮宏基贊助整個大賽。”廖創賓說。

　　珠寶首飾設計大賽兩年一屆，到2009年已是第六屆，潮宏基贊助了前兩屆，第三屆有同行搶著做贊助商，潮宏基讓位，第四屆又沒企業贊助，還是潮宏基接過來。通過這個大賽，潮宏基找到了一批設計人才，如公司現任高級設計師郭琰峰。郭琰峰曾獲得第二屆大賽鉆石組一等獎。

　　由于內地沒有頂級的珠寶設計師，廖創賓將視野放到了香港等地。2002年，廖創賓結婚，要去澳大利亞度蜜月，中途順便在香港面試設計師，這一次他見到了公司的現任首席設計師吳浩昌，當時吳浩昌已經在香港的一流珠寶公司從事設計業務20多年。

　　在這樣的不斷努力下，截至2010年6月，潮宏基設計人員達到58人。但在設計領域，潮宏基和國外大牌仍有相當大的差距。廖創賓認為：“國外設計師創意水平未必比國內設計師好，但他們善于抓住一種元素不斷延伸，形成系列，而國內設計師做的東西單個看起來很漂亮，放在一起卻很難看。設計最終形成不了風格，這不但不利于銷售的最大化，也不利于品牌的沉淀。”

　　反家族管理

　　在東南亞，華人幾乎壟斷了珠寶首飾行業，但大多數珠寶首飾企業都做不大，廖創賓認為都是家族管理“惹的禍”。

　　大多數華人珠寶企業的采購部門負責人都是老板的兄弟姐妹，管店面的也一定是親戚，“這里面有很多貓膩——老板花錢，關系你去建立，過一年半載你走了，關系也全帶走了。以前有珠寶企業發生過這樣的事情，福輝后來為什么不行了？一個很重要的原因是，負責某個區域市場的人一走，一片市場就沒了。”

　　因此，當1998年廖創賓勸退跟父親一起創業的公司元老，引入兩個職業經理人分別負責銷售（管店面）和生產采購的時候，業內都覺得不可思議。廖創賓甚至還因此丟過一單生意。

　　2000年前后，廖創賓和負責生產采購的職業經理人到泰國拜訪當地珠寶行業一位德高望重的老總。老總也是潮州人，當他聽說潮宏基的珠寶原料是在國內購買時，熱情地表示，國內的鉆石被倒過好幾手，價格比較高，愿意領潮宏基去比利時購買。最后都談得差不多了，老總突然說，這個事情不能讓你的副總去，因為這個行業沒有一個企業的采購是交給外人的。“他問我有沒有兄弟姐妹，我說我的姐妹都不在公司。他說，哪怕是堂兄弟、表兄弟都行。最后這個生意沒做成。”廖創賓說。

　　但廖創賓仍然決定大量起用職業經理人，并為此設置了一系列的制度保證。在珠寶加工廠，由于連垃圾都能賣錢（工人戴的手套都能賣幾百上千元），工人偷盜行為屢禁不止。深圳、番禺等地的珠寶加工廠為了防盜，不但裝設防盜門，工人下班還要搜身，“番禺的一家港資珠寶企業前幾年被偷得實在沒辦法了，有一次抓到一個偷盜的工人，把他的腿打斷，然后拖著一個個樓層地游行，結果第二天發工資的時候，工人跑了一半。”

　　潮宏基從來不對工人搜身，而是大膽使用普通員工擔任物料檢查員，及時清點回收原料箱，對員工節省下來的金粉等原料按市場價的90%獎勵。這些小制度的建立最大限度地降低了產品制造成本，同時給員工“人性化”的感覺，保證了工人的低流失率，這對于依賴熟練工人的珠寶首飾業至關重要。

　　至于潮宏基全國幾百家店面價值數億元的貨品，廖創賓都能放心地交給“外人”——管營銷的副總蔡中華負責，是因為廖創賓有信息系統作為管理支撐。

　　“（在辦公室）每一秒鐘都能及時看到店面貨品的情況。”廖創賓說，店面貨品的安全和效率最為關鍵。

　　廖創賓相信職業經理人團隊制度讓潮宏基走得更遠。“珠寶生意要成功，渠道、產品設計和品牌都是核心，三者缺一不可。除非國際頂級品牌，否則控制不了終端的話利潤不會高；而光有終端渠道，品牌不行，產品毛利也不會很高。”廖創賓說。

　　盡管公司已經手握渠道，但在港資品牌（如周大福）、美國品牌（如Tiffany）占據中國珠寶首飾市場主導地位的情況下，公司顯然還有更多路要走。這也是所有民營奢侈品品牌不可避免的一場較量。

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