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最偉大的創(chuàng)業(yè)家
全球最偉大的創(chuàng)業(yè)家都擁有如下四個基本的特征：使命感、產(chǎn)品和服務(wù)的愿景、快速創(chuàng)新和自我激勵。創(chuàng)業(yè)家精神不是源自嚴(yán)密管理的官僚企業(yè)，而是來自諸如松下幸之助、本田和盛田昭夫這些亞洲大公司的創(chuàng)始人，來自利華、戴姆勒、布蘭森這些歐洲企業(yè)的創(chuàng)始人，來自沃特森、迪斯尼和沃爾頓這些美國傳奇企業(yè)的創(chuàng)始人，同樣也來自上百萬個默默無聞但為經(jīng)濟增長貢獻了95％的份額的小企業(yè)主。這些全球性的企業(yè)家之所以成功，因為他們都具有如下四大的共性：
使命必達
“我的責(zé)任就是為公眾提供卓越的產(chǎn)品，豐富他們的生活，并帶去樂趣。如果我們公司的利潤下降、收入減少，就說明了我們沒有履行我們的社會責(zé)任。”——松下幸之助松下電器創(chuàng)始人。
創(chuàng)業(yè)家們堅信，他們的事業(yè)對全人類有著重要的意義，他們堅信，他們能為消費者、員工，當(dāng)然也包括他們自己創(chuàng)造價值。我們稱他們的工作帶有使命感。這就引申出兩個問題：我們的戰(zhàn)略是什么？我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)它？在這兩方面都表現(xiàn)出眾是所有偉大的創(chuàng)業(yè)家的共性：他們能制定聰明的戰(zhàn)略并創(chuàng)造卓越的價值。這就是為什么使命感在創(chuàng)業(yè)家精神中高居榜首的原因。
本·特里戈（BenTregoe）創(chuàng)立了一個公司，其目的是幫助全球的生意人提高他們做決策的分析能力。四十年后，與他人共同創(chuàng)辦的這家凱普納-特里戈公司（Kepner-Tregoe）培訓(xùn)了全球五百萬人。他說：“當(dāng)你談及公司戰(zhàn)略的時候，無非就是說你的價值、信念和基本目標(biāo)。接著是對產(chǎn)品和市場的切實了解。如果不能歸結(jié)到產(chǎn)品/市場以及先做什么，后做什么的話，你就什么也成就不了。描繪你的組織最終會落實到如下問題：你提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？向誰提供？”
這就是完成一個商業(yè)計劃書的簡單方法：第一，問你自己，我們能做什么，擅長什么？請盡可能地列出詳細(xì)清單；第二，在你所在的市場或希望進入的市場里，有哪些需求還沒有得到滿足，或是沒有得到充分的滿足；最后，列出在進入市場后，與你的競爭對手抗衡時，你的優(yōu)勢所在。
不管你是正式還是非正式地做計劃，都請記�。�
專注你的客戶你擅長什么？固然，創(chuàng)業(yè)家們對自己的產(chǎn)品都情有獨鐘，但他們都清楚，讓消費者也熱愛他們的產(chǎn)品才能最終站住腳。
認(rèn)清標(biāo)準(zhǔn)選擇市場和產(chǎn)品時，有兩個攸關(guān)成敗的標(biāo)準(zhǔn)。一是市場的需求，從消費者的數(shù)量和銷量來分析，市場有多大？市場是在上升？下降？還是原地不動？這些需求對市場來說到底有多關(guān)鍵？是必不可少的？是一種奢侈？還是一種時尚潮流？二是競爭性的定位，與目前市場的參與者相比，你生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)更好嗎？更便宜嗎？更快嗎？
“我們怎樣才能實現(xiàn)它？”這是個事關(guān)企業(yè)文化和價值的問題。對創(chuàng)業(yè)家而言，創(chuàng)造并維持企業(yè)的價值觀，意味著要確保企業(yè)專注于實施商業(yè)計劃的關(guān)鍵成功要素。戰(zhàn)略和文化必須匹配，這種匹配在3M公司就很說明問題。說到產(chǎn)品創(chuàng)新，3M公司可謂聞名遐邇。通常，該公司有30％的利潤都來自新產(chǎn)品。3M是如何實現(xiàn)這一目標(biāo)的呢？第一，他們首先做計劃：在公司的增長戰(zhàn)略中強調(diào)新產(chǎn)品的核心地位。
其次，他們圍繞產(chǎn)品創(chuàng)新來打造公司文化，他們讓產(chǎn)品創(chuàng)新成為公司主要的，事實上是唯一的公司價值觀。
請別忘記，培養(yǎng)一系列價值觀的目的在于支持你公司的商業(yè)計劃，從而提高公司的競爭地位。發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造價值觀能讓公司的競爭力最大化，你可以考慮如下要點：
提升你的競爭力什么樣的價值、行為和原則能夠提升你的核心競爭力？是產(chǎn)品質(zhì)量嗎？是創(chuàng)新嗎？是員工的關(guān)系嗎？是客戶的服務(wù)嗎？還是快速的反應(yīng)與行動？
齊心協(xié)力，眾志成城要在那些體現(xiàn)競爭力的領(lǐng)域表現(xiàn)出眾。作為領(lǐng)路人，你必須有堅定不移的承諾，必須身先士卒，否則，別指望贏得他人對公司價值的承諾。
價值觀不在多，而在于精，要盡可能簡單你擅長的領(lǐng)域到底有多少？追求三個，也許你只能得到一兩個。公司的價值觀是員工日常行為的準(zhǔn)則，這就意味著，價值觀要深深地印在員工的腦海中、耳朵里。
決不妥協(xié)一次妥協(xié)也許就會葬送你多年的努力，因此，在價值觀上，你一定不能讓步。如果你不能堅持原則，你的客戶和員工將首先感受到，他們將永不原諒你。
熱愛客戶和產(chǎn)品
“這款電腦是我們創(chuàng)造出來的最棒的工具……但最重要的是讓電腦走進千家萬戶。”——史蒂夫·喬布斯蘋果電腦、NeXT、Pixar等公司的創(chuàng)始人
每一本講創(chuàng)業(yè)家精神的書都會談到愿景，但什么才是愿景呢？其實，愿景就是一件事情：清楚地描繪出需要并愿意購買某種產(chǎn)品和服務(wù)的消費者。
喬布斯避而不談管理的問題，不談最新的財會方法，也不談蘋果電腦如何保持增長。在他腦海中，其實只有兩個基本觀念：客戶和產(chǎn)品。喬布斯和其他一些創(chuàng)業(yè)家給我們最大的啟發(fā)是，他們都只有單純的、緊密相關(guān)的客戶和產(chǎn)品的愿景。偉大的創(chuàng)業(yè)家同時具備這兩個觀念！他們既關(guān)心產(chǎn)品，又關(guān)心客戶，二者渾然一體。產(chǎn)品和服務(wù)是創(chuàng)業(yè)家熱情的推動力，也應(yīng)該是你和你的公司的推動力。點燃這種熱情有兩個方法：愛你的客戶、愛你的產(chǎn)品。
愛客戶就是說要把他們看成我們的衣食父母，要對欣賞和使用我們產(chǎn)品的客戶心懷感激。你如果每分每秒都這樣做的話，你將愉快地看到公司的銀行賬戶金額在增加。這一切在沃爾瑪公司表現(xiàn)得很充分，這家以客戶為主的公司僅用了短短四十年就發(fā)展成世界上最大的公司。這一切都是怎么實現(xiàn)的？我們聽說過沃爾瑪先進的信息管理系統(tǒng)，也聽說過它精明的采購策略，但這些都不是客戶光顧沃爾瑪?shù)脑�。真實的原因是：在沃爾瑪，你能真正地感受到自己受到歡迎。試想，如果你的員工都能愛客戶，那將是個什么情形。
如何做到愛你的客戶呢？有四點尤其重要：
熟悉你的產(chǎn)品愛客戶意味著熟悉產(chǎn)品、熱愛產(chǎn)品。其實，沒有人對推銷員感興趣，人們喜聞樂見的是有人能解決他們的實際問題，比如產(chǎn)品專家，而非拿著報價單纏著你的推銷員。
快速反應(yīng)創(chuàng)業(yè)家和官僚主義者最大的分別是，創(chuàng)業(yè)家能把響應(yīng)消費者需求當(dāng)成要務(wù)。對消費者的需求做出正確反應(yīng)被很多人視為畏途，但這一切卻不會發(fā)生在創(chuàng)業(yè)家身上。
道理很簡單，如果消費者是你養(yǎng)家糊口的唯一指望的話，你無需訓(xùn)練就知道該怎么做。
彬彬有禮，同時訓(xùn)練有素光有禮貌，但素質(zhì)不足是無法成事的。反過來也一樣，有本事，但傲慢無禮的話，你也贏不了。創(chuàng)業(yè)家們在此方面有巨大的優(yōu)勢，哪怕客人只買了很少的東西，他們照樣對客戶心懷感激。如果產(chǎn)品壞了，他們會親自過問。
永遠(yuǎn)保有客戶你未來的銷售中最重要的部分將仰仗你現(xiàn)有的客戶，的的確確是這樣！失去一兩個現(xiàn)有的客戶將是場災(zāi)難，你應(yīng)該不惜一切代價避免此事發(fā)生。那么，為什么很多公司的銷售獎勵政策都向贏得新業(yè)務(wù)傾斜，而對失去原有的生意卻不懲不罰？為什么最優(yōu)秀的銷售人員都被派去伺候新客戶，而對于老客戶，卻讓普通銷售員工去應(yīng)付？請務(wù)必把這個關(guān)系倒過來，保有現(xiàn)存的客戶才是重中之重。
偉大的創(chuàng)業(yè)家不僅愛他們的客戶，也愛他們的產(chǎn)品。戴姆勒被人稱作引擎和轎車的偉大制造者，他的技術(shù)無可挑剔：是他造出了第一輛消防車、第一輛摩托車和第一輛摩托艇。但更主要的是，他是個熱愛自己產(chǎn)品的銷售者。對他而言，造車的關(guān)鍵在于取悅消費者，甚至讓他們感到吃驚。為了讓一個經(jīng)銷商賣他的車，他承諾經(jīng)銷商任何要求他都會滿足。經(jīng)銷商說，他唯一的愿望就是把自己11歲女兒的名字刻在引擎蓋上。他的女兒叫什么呢？梅塞德斯。后來的故事就不用多說了。
下面列舉的一些基本做法，可以讓你及公司其他人同樣愛自己的產(chǎn)品。
了解你的客戶沒有一家卓越的公司不為客戶提供他們想要的產(chǎn)品。就像愛工作一樣，成功的創(chuàng)業(yè)家接受了這樣的觀念：真正的美麗出自客戶的眼睛。
為產(chǎn)品自豪對于產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)業(yè)家都有一種個人的擁有感，重要的是要將這種擁有感傳遞給你的員工，讓員工對產(chǎn)品產(chǎn)生擁有感，引導(dǎo)他們感受他們的付出以及產(chǎn)品是如何讓客戶感到滿意的。這一點很重要，你需要將某種程度的個人體驗融入到產(chǎn)品中去。
做得更好查爾斯·福特（CharlesForte）勛爵一手將信任之家酒店（TrusthouseForte）發(fā)展到全球八百家的規(guī)模。當(dāng)他的經(jīng)理建議開設(shè)新店的時候，他只問三個問題：我們新店的價格比競爭對手低嗎？我們的客戶服務(wù)比對手做得好嗎？如果不能同時達到這兩個要求，至少要做到“要么價格便宜，要么服務(wù)好”。對于上面三個問題，如果他沒有聽到至少一個“是”的話，談話就此結(jié)束。
做得更快可以給福特勛爵的問題加一個：我們能做得更快嗎？速度是創(chuàng)業(yè)家的另一張王牌。在高科技領(lǐng)域，競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在比別人做得快；在傳統(tǒng)領(lǐng)域，速度是贏家和輸家的分水嶺.
快速創(chuàng)新
“任何人，只要他的生命維系于創(chuàng)新，就都能創(chuàng)新。”——盛田昭夫索尼公司創(chuàng)始人
快速的創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)家的秘密武器。當(dāng)今的世界上，你很難找到做得更好、價錢更低的方法來作為你的競爭法寶。那么，競爭力將從何而來？有兩個方法：一、你和你的員工都將創(chuàng)新作為公司生存的必要條件；二、要有采取行動和實施創(chuàng)意的緊迫感。我們稱之為“創(chuàng)新的必要性”和“行動的自由度”。鼓勵創(chuàng)造、快速行動和拋棄任何官僚習(xí)氣將使你的公司成為快速行動的創(chuàng)新公司，從而在競爭中脫穎而出。
對于“創(chuàng)新的必要性”，沒有比拉里·希爾布洛姆（LarryHillblom）詮釋得更好的了，他是世界領(lǐng)先的快遞公司敦豪（DHL）的三個創(chuàng)始人的頭兒。創(chuàng)業(yè)之初，希爾布洛姆發(fā)現(xiàn)了巨大的商機。但是，大銀行和大運輸公司都不愿將他們?nèi)虻目爝f業(yè)務(wù)假手三個沒有經(jīng)驗的毛頭小伙來做。希爾布洛姆領(lǐng)悟到，創(chuàng)建敦豪全球網(wǎng)絡(luò)絕對必要。事實上，他們在獲得大客戶前就已經(jīng)建好了大部分網(wǎng)絡(luò)。希爾布洛姆說他們這樣做的唯一原因是，“我們相信我們能做，沒有網(wǎng)絡(luò)就沒有生意。如果我們把時間花在寫商業(yè)計劃書上、等候融資和風(fēng)險投資上、尋找獵頭公司上，就不會有今天的敦豪。”
為了確保“創(chuàng)新的必要性”和“行動的自由度”在你的公司得以生存，你需要創(chuàng)造如下條件：
感受市場的脈動在很多大公司，你感覺不到人們對任何事情的熱情。要保證讓創(chuàng)新的觀念深入人心，你得讓從總部員工到一線職員都感受到市場的脈動。其中，首先從與客戶面對面交流，和競爭對手對標(biāo)（benchmarking）做起。所有的員工都要認(rèn)識到，自己的飯碗與市場息息相關(guān)。
培養(yǎng)危機和緊迫意識一個最好的例子是吉姆·帕蒂森（JimPattison），他是加拿大最大的私人企業(yè)吉姆·帕蒂森集團（TheJimPattsionGroup）的唯一創(chuàng)始人。在開會的時候，他總是提前。他要傳達的信息是，“這就是吉姆引起我們注意的方式，也是告訴大家‘我們必須動起來’的方式；我們都有很多事要做，我們不能坐在那兒浪費時間。”公司的一位副總裁如是說。這就是用點滴之功，收移山之效的方法，無須大動干戈，只消稍事敲打。
創(chuàng)建績效與承諾
創(chuàng)造并維持一個偉大的公司在于經(jīng)理和員工的績效和承諾。記住，改變行為的最簡單、最便宜、最有效的方法是，確保每個員工都清楚他們的表現(xiàn)所帶來的積極或消極的結(jié)果。按照下面的順序來提問，你會發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)需要調(diào)整。
自我激勵
“我在找人，找那些喜歡贏得勝利的人。如果我沒找到，我就找那些憎恨失敗的人。”—羅斯·佩羅電子資訊系統(tǒng)公司（EDS）、佩羅系統(tǒng)公司（PerotSystems）的創(chuàng)始人
自我激勵是創(chuàng)業(yè)家和官僚主義者的顯著分別。偉大的創(chuàng)業(yè)家，如利華、本田、蓋茨和佩羅在他們的工作中展示了兩種品質(zhì)：一、他們熱愛自己的事業(yè)，他們?nèi)耐度�。二、在從事的事業(yè)上，他們總是表現(xiàn)出眾。為什么他們能自我激勵呢？道理很簡單，他們敢于面對結(jié)果，無論好壞。結(jié)果來自客戶，而且總是及時、準(zhǔn)確而有力地到來。
給予自主權(quán)，要求可*性在充滿創(chuàng)業(yè)家精神的環(huán)境中，向員工授權(quán)、給員工自主權(quán)，就意味著員工要對結(jié)果負(fù)責(zé)。布林克爾國際公司（BrinkerInternational）的羅恩·麥克杜格爾（RonMcDougall）就做到了。在二十年里，員工人數(shù)從0增加到90,000對其他公司的人力源部來說無疑是個頭疼的事。麥克杜格爾說，讓員工放手工作，自己負(fù)起責(zé)任就是關(guān)鍵所在。“我們切實地在放權(quán)。每一間餐廳都像價值兩三百萬的工廠。當(dāng)完成了目標(biāo)，他們就能拿到獎金。所以，員工都極力促成目標(biāo)的完成。”事情的另一面是，在這個環(huán)境里，沒有麥克杜格爾稱為“懶漢”的位置，“他們會給別人樹立壞榜樣，留著他們會影響士氣。
在這里，你必須先下手，砍掉樹上的枯枝，因為枯枝讓整棵樹顯得難看。”
禍福與共一個創(chuàng)業(yè)家會面對公司的禍福，同樣也要和自己的員工一起擔(dān)當(dāng)，公司和員工一榮俱榮，一損俱損。與員工同舟共濟是必須的承諾。切記，當(dāng)你規(guī)劃公司未來時，一定要把這個因素考慮進去。
把你全部的才情都奉獻給客戶和產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)家全副身心地?fù)湓诳蛻艉彤a(chǎn)品上，這就是專注。你應(yīng)該具有這個品質(zhì)，并將其傳遞給自己的員工。在一些公司，為了引起老板的垂青，員工將精力耗在了內(nèi)部的爭奪上，或其他一些事情上。當(dāng)然，這些事情只有在你容許下才會發(fā)生，如果員工把做了一次漂亮的演說所得到的榮耀看得比將合適的產(chǎn)品發(fā)送到客戶那里更重要的話，說明你已經(jīng)遇到問題了。
以結(jié)果為導(dǎo)向面對員工的狐疑“如果我這樣做了，會有什么結(jié)果？如果我不做，又有什么后果？”你必須有力地回答，你必須將每個員工的工作與結(jié)果密切聯(lián)系起來。他們必須清楚，良好的表現(xiàn)產(chǎn)生積極的效果，糟糕的表現(xiàn)帶來消極的效果。如果你做到了，就能從每個人身上挖掘出創(chuàng)業(yè)家精神。
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