- 相關推薦
解開融資魔咒 創業者應避免出局
對創業者來說，融資不總是件令人愉快的事。而更讓人不愉快的，是融資后失去對企業的控制，有時甚至被出資方趕出公司。這其中包括新浪創始人王志東、樂百氏楊杰強等五位高管、中國企業網原總經理張冀光等。被eBay以3億美元收購的易趣，不久前其創始人邵亦波也卸任CEO，改任董事長。都是資本的意志？
“這樣的案例很多，其根源是創始人與投資人在公司發展戰略等重大問題上產生分歧，資本的意志決定了這種結果。”大岳咨詢公司高級經理鄭利國接受《財經時報》采訪時表示。
中國企業網創始人張冀光就是其中的一例。1998年，張冀光創辦中國企業網控股有限公司，1999年9月被當時中國數碼收購80％的股份。融資后，張冀光擔任總經理，于品海為董事長。2003年8月，中國企業網更名為中企動力科技股份有限公司，進入上市輔導期。
而2004年春節以后，一直與于品海保持良好合作關系的張冀光發現雙方的矛盾越來越大。“于品海要求公司發展更快贏利能力更強，但我們認為企業的發展速度已經比較快了”。2004年3月29日，于品海簽發了一紙董事會決議，罷免董事總經理張冀光的職務。
但張冀光認為于品海要自己離開的方式是不合法的，稱當天并沒有召開任何會議并且某董事簽名被偽造，該董事會決議是偽造的，并為此與之“對簿公堂”�，F在已創建了銘萬品牌的張冀光認為自己如果再次融資，“一定要制定科學的、符合法律的文件，把合作伙伴、小股東的利益都固定下來。公司中的每張紙都是珍貴的”。
不過鄭利國卻認為，其實創業者與投資方的經營理念不一樣，不存在誰對誰錯的問題。“關鍵是誰占有百分之五十一的決定權，最后反映的都是資本的意志”。
實達銘泰公司創始人何恩培相對來說就要幸運得多。實達銘泰1997年10月成立，1998年為融資向實達出讓了51％的股份。后來，實達銘泰又向香港一家上市公司進行了融資，實達、香港上市公司和公司管理團隊各占1／3的股權。
盡管如此，何恩培和其他4個創業者一直是企業的管理層，非常穩定。“我們融資之所以喪失對公司的控制權，是因為IT企業強調對新技術的把握和創新，強調管理團隊的重要性。”他接受《財經時報》采訪時說，“而我們幾個創業者一直非常團結，投資者非常信任我們，所以管理團隊有很大的經營自主權。”
“這說明，非控股股東代表出任董事長雖不常見，但并非不能。”鄭利國評論說，“創始人在新公司失去股份優勢后，對企業的控制能力更多取決于其個人威望和領導才能，以及是否符合資本力量的中介目標和戰略需要。”
創業者何時最易出局？
考慮到融資是企業發展必不可少的一環，因此創業者和投資方的博弈一定程度上也是不可避免的。“新的投資人介入公司后，投資人出于實現投資目標和自身戰略的需要，一般不會坐視原創始人長期發揮主導作用。”鄭利國說，“除非其戰略得到徹頭徹尾的貫徹。”
根據鄭利國的介紹，創業者最容易出局的情形包括：在投資合同或者契約生效后，迫于競爭形勢或投資人戰略的需要，投資人立即改組管理層。這一般僅見于敵意并購；新公司磨合期間，投資人或創始人可能發現一些潛在問題，如果這些問題影響到公司運行，投資人會考慮調整管理層。
而新公司磨合期后，由于新公司運行是企業文化、人力資源、管理系統和品牌整合的過程，需要在持續穩定經營和管理創新之間進行權衡。鄭利國認為，創始人在新公司磨合期后離開公司，應該是投資人和創始人的雙贏選擇。[Page]
如何提高控制力？
創業者在融資之前，鄭利國建議首先要明確自己的目的，決定犧牲什么，然后據此設定自己的融資計劃。比如，如果希望將來自己能控制公司，就可以相應提高自己股份的比例。
“從創始人來說，融資策略必須基于企業實際情況和融資動機。”鄭利國說。如果希望保持對企業控制力，宜選擇金融資本或利用衍生資本工具(如可轉債、優先股等)。金融資本主要通過股權轉讓和現金紅利實現利益最大化，而優先股、可轉債等衍生工具的投資人對公司的話語權受到某些限制，不會與創始人目標發生直接抵觸。
創業者若是選擇私有投資者入股，為了防止以后被私有資本控制，美國圣克拉拉大學邁爾·斯塔特曼(Meir Statman)建議可以先考察一下該私有資本已經投資的企業的情形。如果私人資本對這些企業偶爾的增長放慢沒有激烈的反應，或者沒有對原創始人過多干涉，就是相對比較安全的投資人。“另外還要評估一個以上的投資者，記住，一切都是可以商量的”。
在選擇了投資人后進行談判和簽訂投資合同／協議時，創始人可以根據自己的意愿增加某些確保創始人控制權的條款。“但是由于資本的強勢地位，這些條款的可執行性、可持續性難以保證，因而只是一種軟約束。”鄭利國認為。
對張冀光來說，即使自己勝了官司，他也表示不會重回中企動力。“我只希望自己離開有個體面的說法而已”。
【一線訪談】直擊巨庫的三點“巨痛”
《財經時報》：“巨庫”在開業前期的廣告投入非常大，在戰術上也非常成功，但在其開業之后廣告投放卻銳減，你認為從宣傳推廣方面來講，“巨庫”的失敗存在什么原因？
李大千：“巨庫”在前期的廣告宣傳戰術運用是非常成功的，但是前期的戰術手法雖然高明，畢竟只是一個單點的開端，相對而言，“巨庫”的宣傳推廣在與企業的戰略結合方面卻相形見絀，沒有有機的融合與持續的投入，因此對消費者來說只是產生了一個一時的轟動效應，但是沒有一個持久的、持續的沖擊。而“巨庫”的宏偉、個性戰略離開了系統、實效、細致入微的戰術執行作為保障，一切也都只能是紙上談兵。因此巨庫的失敗從宣傳推廣方面來講主要是戰略與戰術沒有得到一個最佳的統一與結合，只是做好了開端的戰術，卻缺乏一個長久的戰略支持。
《財經時報》：“巨庫”的經營管理與北京一般商鋪有一個不同的地方，就是對商鋪不是采用租賃而是采用出售的方式，將其分散為近千家商鋪來出售產權，你認為這種產權方式對于“巨庫”的經營失敗有何影響？
李大千：“巨庫”出售室內產權小商鋪的營銷方法，從表面看是對雙方都劃算的策略，但實質卻是一把雙刃劍，弄不好就會讓雙方都很受傷。因為這個營銷手法，直接帶出來了“分散式產權”模式，而產權分割出售后就很難統一所有投資人的意愿去統一經營，每個人追求利潤的思維就也百花齊放，如果要統一投資人的意愿只能承諾一個合適的、切實的、看得見的投資回報。因此巨庫不惜投入巨額的廣告費用，“秀庫、裝庫、食庫、玩庫”這一非常好的概念解決了招商問題，就相當于給了投資人一個投資預期，但這種超出正常市場回報的承諾畢竟只是一個理論，事實證明這個超額回報的理論是不成立的。
《財經時報》：“巨庫”實行售后包租的銷售方式，承諾2年期、每年支付8％的固定回報，因此使得它近3萬平方米的店鋪很快就銷售一空，而且成交價格也很高，你認為這種包租方式對于“巨庫”的失敗有什么影響？
李大千：任何一個營銷都不是單一的局部張揚，而是一個體系的配套，只有穩固的體系，才可能保障其全面發展，最終達到決勝市常從“巨庫”的情況看，作為一個新的商鋪是需要一段培育期的，而培育期內，由于產權分割，小業主主要考慮自己的利益，因此“巨庫”很難統一所有投資人的意愿去經營商鋪，即便有人牽頭，大量的廣告和促銷費也難落實。從正常情況看，支出的來源大多是向商戶收取管理費，而剛開始經營，商戶的收益情況最不穩定，如果經營好，提高租金自然沒問題，而一旦商場整體經營不好，商戶可以提前退租，最多損失押金，但投資者的利益卻無從保證。而“巨庫”恰恰出現了這樣的問題，這就反映出“巨庫”的準備不足，缺乏一個完整的體系保證，“包租”只能成為一個后患無窮的包袱。
【解開融資魔咒 創業者應避免出局】相關文章：
融資：創業者如何避免被出資方趕出局03-28
創業者在融資時應注意哪些問題？03-26
創業者融資守則03-26
創業者融資成本03-21
企業融資是如何避免風險的？12-09
創業者應具備的品質05-14
國內創業者如何避免誤區11-18
創業者如何避免創業失敗03-17
創業者應該如何避免陷阱11-16