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劉德：小米創業7年，沒想到這場仗這么大，這么長，這么痛苦
商業最美妙的是變化，有時間軸的，你一定要知道環境是變化的。
“小米下一代是什么?”
“說實話我也不知道，我們可能是又一次逼近了對終極手機的想象。”
面對社員的提問，5月13日，小米聯合創始人、副總裁劉德在混沌研習社課堂如此回答。
劉德稱，做公司有兩點很重要。一方面要知道自己優勢，另一方面要想象未來。如果兩個圈沒有交集，要迅速改變。如果兩個圈有交集，要把交集的部分迅速放大開，這可能是未來。
2017年4月，是小米成立7周年。
我分享下我這7年的感受，總結起來就是 “三個沒想到”：第一，沒想到這個仗這么大;第二，沒想到打了這么長時間;第三，沒想到打的這么痛苦。
創業如何從0到1000億市值?
第一，沒想到這場仗這么大。今年按雷總的目標，如果不出意外的話，小米應該穩穩的過一千億的營收，我沒想到有這么大規模。
七年前，雷總把大家集結在一起的時候，雷總用“能不能用四年時間做成一家100億美金市值的公司”來動員大家，我們覺得挺好的。四年前，100億美金，對我們這些工程師來說，已經很大了。說服一個人出來創業，最重要的因素是什么呢?把這件事情忽悠的大一點，因為一件事情足夠大的時候，就能夠吸引人。
當我們賣出第一個30萬臺手機的時候，用了不到三個小時。我們迅速修訂了這個目標，我們覺得這不僅僅是100億美金市值的公司，而是有可能成為一家1000億美金市值的公司。
第二，沒想這么長時間。四年做一個上市公司，大家分錢，啥都不耽誤，多美好。忽然打到第七年的時候，我們發現路還長著呢。
第三，沒想到這么痛苦。所有創業的人都應該感受的到，當你真正創業了，遠遠比你想象的痛苦。我看到一個小baby，最多也就一歲。今天中國的創業環境多么好，創業者年紀越來越小。
我覺得創業非常像在大學里面的談戀愛，短期的記憶是痛苦的，長期的回憶是美好的。創業就是這樣的，創業過程中每天都是痛苦的。只有你退休以后，坐在家里回想起來你還做了一件你非常想做的事情，這個事情對社會有意義，那是美好的回憶，這就是創業。
也有人問我，小米將來上市了，你還干點什么?這事其實挺痛苦的，因為任何一個時代的大機會是有限的，而對我來講，我很難找到一件比做小米更刺激的事情了。
你同意吧，我們用七年的時間，從零開始，做到一千億的營收，再沒有比這刺激的事情了。所以這也挺痛苦的，不干小米我還能干什么?這種話我非常愿意跟我團隊的人分享，因為我希望他們理解，能干這一件事就不錯了，不要再有別的想法，大家踏踏實實把小米這件事干好。
當我們給不了他們更多的工資和期權的時候，只能忽悠他們，我給你們一個感受和體驗。在這個世界上，20、30歲的年輕人有機會親眼目睹一個企業從零開始到一千億的過程，這樣的人不多的。在小米，能給你這樣的機會，讓你在一線實操，讓你感受從零到一千億的過程。
有一次我去拜訪了一個企業界的老前輩，他兩次實操過一千億的過程。所以我就問他，你有兩次這樣操盤的經歷，能不能跟我分享一下到底是什么因素能讓一個企業從零做到一千億市值?大家都知道外界的因素是機會，但我就想知道內因是什么。他的回答就兩個字——吃虧。
由此我一下子想起了很久以前讀過的一篇文章。別人問李嘉誠，你生意做的這么大，到底怎么做的呢?他說最核心的是當你能掙十塊的時候，掙八塊。
這兩個原則，跟今天小米高性價比邏輯是完全一樣的，性價比是很重要的。
小米是不是增長太快了?
小米創業前三年，第一年做了126億，第二年314億，第三年743億，后來可能780億，今年大概1000億，基本上以這樣一個速度成長。
所以經常有人問我，小米的增長是不是太快了?因為一家公司增長太快了，不是什么好現象。像人一樣，長太快會不健康。但是互聯網公司的速度，跟傳統公司確實有差異的。
傳統的公司，像一棵松樹，可能需要用30年、50年的時間慢慢地長大，一百年長成一棵參天大樹。但松樹往往會在枝繁葉茂的時候轟然倒下。今天的摩托羅拉和諾基亞的手機業務就是這樣，大家都不知道問題出現在哪兒，轟然倒下，救都沒得救。
而互聯網公司更像竹子，雨后的春筍能一下子成長起來。如果環境成熟，三年時間就能迅速長成一棵參天的竹子。但是竹子的問題在于生命周期很短，它需要不斷新陳代謝。
所以小米做生態鏈的模式就是要把小米打造成像竹林一樣的公司，而不是松樹一樣的公司。我們通過投資發現我們的竹筍，把它們變成一片竹林。
竹林公司比松樹公司更穩定、安全，因為它能完成自我新陳代謝，擴張起來沒邊界。我想擴張任何一個領域，只要投一家公司就起來了。這就是竹林效應。
創業7年，小米收獲了什么?
我們總結過小米的這7年，到底得到了什么?因為小米在第4年的時候，估值是460億美金。我覺得公司增值不增值不重要，重要的是一個公司打了幾年仗下來，到底收獲了什么?我自己總結一下大概有以下8點。
團隊
第一個收獲是團隊。
那時候我們每天工作12小時，每周上六天班。這些平均20幾歲的年輕人，一仗一仗打下來，增長了很多經驗、教訓，得到了自我提升和成長。我們鍛煉了一支強有力的能打硬仗的隊伍，這是我們第一個收獲。
品牌熱度
第二個收獲是品牌熱度。
大家可以回想一下，在過去的十年甚至二十年里，中國TO C科技領域，其實沒有打造出幾個有熱度的品牌。
這個世界上品牌多了，但是有熱度不容易。天天羨慕嫉妒恨，天天盯著你，這是品牌熱度。有熱度的品牌，是小米的一大收獲。
活躍用戶
第三個收獲是活躍用戶。
我們打造了一批精準的用戶群，這些用戶是17-35歲的理工男。隨著米家產品出現，這個年齡到了45歲，但是最經典的用戶還是在29歲-39歲之間這一段。我們打造了兩億的活躍用戶，用戶群的年齡階段在上升，這很重要。
我記得第一次到美的，方總說美的有3億的用戶，用戶的電話號碼都記著。其實電話號碼沒價值，最重要的是有活躍用戶。
活躍用戶跟傳統用戶有什么不同呢?我舉一個形象的例子。活躍用戶等于他們都坐在你家的客廳里，他很無聊，你出什么產品，他就會看到，獲取用戶成本很低。而傳統的用戶等于散落在大街上，獲取用戶成本是很高的。因此保持用戶活躍度是非常重要的。
電商平臺
第四個收獲是電商平臺。
2015年的米粉節，小米網同時動員了2000萬人上線買東西。今年的米粉節，同時有5000人在線買東西，這是一個非常高效的電商。
世界上的電商，沒有哪一款不是燒錢燒出來的，即使京東也有巨大投入。但是小米沒有燒錢。因為在六年前，我們投了一筆錢，做了一個小米手機，小米手機只在小米電商平臺上發售，因此這款產品拉動了一個副產品叫電商。
小米電商可能是世界上少有的靠產品的拉動力帶出來的電商。這就是為什么我們后來開始做生態鏈以后，要求生態鏈的產品都要做那些自帶流量的產品。
因為當產品和渠道博弈的時候，如果產品更強悍，單一款產品自動成為引流商品的時候，所有渠道都找到你說，兄弟我幫你賣吧。但當一款產品沒有強拉動力的時候，跪求這些渠道，它能幫我賣嗎?渠道說沒問題，給我一半利潤。
這個世界上渠道跟產品永遠是在博弈的。在大眾消費品類里面，這個現象不凸顯，我給大家舉一個電影的例子。
在電影領域，影片和渠道一定是博弈的。影片爛的時候，制片人求著渠道說你替我發行吧;影片牛的時候，渠道求制片人獨家授權。
為什么我們趕上了美好的時代?因為這個時代，渠道不像歷史上那么強權了，自帶流量的產品有資格跳出來和渠道討價還價，這是非常有趣的一個現象。
供應鏈
第五個收獲是供應鏈。
一家公司流水過了一百億以上的時候，一定要把供應鏈理順了。
小米生態鏈做硬件產品成本控制比較好。
有些來小米參觀的傳統企業，他說看到小米產品的價格，我想哭的心都有，我的成本比小米產品零售價還要高。
硬件是非�？简灩⿷湹�。我記得美國有一個做風火輪的團隊，成批買小米的移動電源，拆了它用電芯，因為便宜。
資本
第六個收獲是資本。
一個企業高速增長的時候，少不了資本的助推。所以小米過去的幾年里，我們所有給投資方的承諾，都做到了。
換句話說我們幫助這些大佬們掙到了錢，所以我們做生態鏈的時候，這些大佬相信我們，愿意投資給我們。
今天圍繞小米生態鏈，有60家大大小小的基金，來跟投小米的生態鏈。所以一家公司在高速增長的過程中，只要能拿錢解決的問題，要迅速拿錢解決。任何一個公司手里面現金多都不是好現象，因為中國股市不健康。
美國股市很有趣，有些大公司一發財報，專業人士一看現金很多，股市馬上就掉。中國人很奇怪，這么多錢怎么會掉呢?因為投資人認為你拿那么多錢，但是無作為。
再舉一個很小的例子。前兩天我們電飯煲公司的老大跟我說，德哥咱有錢了，我手上現在有一億現金。我說，兄弟，你要迅速把這一億現金都花出去，馬上招更強的人，拓更廣的渠道，研發更好的產品，手上一定不要拿那么多現金。
信譽
第七個收獲是信譽。
一個米粉使用我們的產品遇到問題，我們會馬上派人幫他解決，我們在用戶端有非常好的信譽。我們給投資人和銀行的承諾都做到。
所以不管是在銀行體系、資本體系還是用戶端，我們都有非常好的信譽，這是小米又得到的一個東西。
方法論
最后就是方法論。
我們創業的這么多年，積累了大量如何做公司、如何做產品的方法論。我認為小米干了幾年下來，真正拿到手有價值東西就是這些。
我們想把小米做成一個平臺，用它幫忙這些生態鏈公司，在他比較小的時候，給他像小米這樣的8點優勢，幫忙他高速增長，迅速從小公司成長為中等規模公司，飛到平流層上去。
互動問答
混沌研習社社員：
有位大佬說過，學習成功的案例是沒有用的，失敗的才有用。我們今天學小米成功的案例到底有用嗎?
劉德：
我分四個維度回答。
第一，今天中國的大佬說話都是要搏眼球的，所以你要乘以0.8，不要全信。
第二，不管是成功的案例還是失敗的案例都有參考價值。這就像我們學棋，要背棋譜，要復盤，都是有參考價值的。
第三，所有已經發生的商業案例都是彼時彼地的。商業最美妙的是變化，有時間軸的，你一定要知道環境是變化的。
對過去的研究和學習肯定很重要，但是時間軸不能照搬。就像小米經驗一樣，很多人問，德哥你能不能告訴一個成功的辦法，這是不可能的。盡管滿機場放著很多成功學的書，但是很少有人因此成功。
第四，你看到的和媒體宣傳的企業的案例并非完全真實。
我做小米的時候，外面有各種對小米戰略布局、成敗案例的解釋，但我深入其中發現跟我講的并不完全一樣。也許我們某一個正確的戰略決策，并不是深思熟慮的結果，而是完全靠誤打誤撞的運氣。
有的時候運氣確實占據很大的成分，所謂過去成功和失敗的案例不一定就是最真實的那一部分。像我這樣的親身經歷過的分享才更有價值。
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