- 相關推薦
劉強東：創業不能有任何恐懼
2014年，京東成功在美上市。為此奮斗了十多年的劉強東認為，作為創業者，心中不能有任何恐懼。而針對未來的發展，他又提出了新的“甘蔗理論”。
第一財經日報：今年您創造性地提出了“甘蔗理論”，這是京東商業價值的核心嗎?
劉強東： 我把整個產業鏈分解為十個鏈條，形成了所謂的“十節甘蔗理論”。非常簡單，一個商品的完整供應鏈鏈條，包括設計、研發、組織原材料、制造、定價、市場、倉儲、物流、支付和售后等一系列環節。目前中國的市場不夠成熟，但當這個市場處于成熟階段時，你的鏈條越長，做的環節越多，就越有資格去獲取更多的利潤。短時間內，可能由于各種各樣的原因，某節鏈條會變長，把別的鏈條給擠斷，但這是不平衡、不穩定的一個結構，只有這個鏈條變短，才能重新恢復平衡。十個環節都是必不可少的，十個環節都是有價值的，誰做了一個鏈條，誰就應該獲取這個鏈條的利潤。
日報：那么這個“甘蔗理論”的靈感或者說依據是來自什么呢?
劉強東： 我閱讀了大量的企業案例，柳傳志、任正非等各類自傳，無數的文章、評論，甚至小道消息，當然也有很多專業的論述和媒體報道。把所有案例歸結起來之后，你就會發現當這個產業鏈條的整個長度和利潤是固定的，為什么呢?因為甘蔗和甘蔗之間是有競爭的。舉個簡單例子，市場上如果就你一家做手機，你可以把這個甘蔗做得很長，但是當你利潤多到一定程度的時候，所有有錢人都會想也去做手機，就會使行業利潤變小;虧錢的時候，很多人要出局，行業要整合、并購，甚至可能倒閉，競爭會減少，利潤會慢慢恢復。所以市場的競爭是自然地調節了整個十節甘蔗長度。比如今天的電商是過度競爭的，幾乎所有的自營電商都不賺錢，就算賺錢，也是微利，這是不正常的，終究有一天市場競爭會逐步走向成熟，大家會獲取合理的利潤。這是市場調節的結果。
日報：京東以前是自營模式，而現在從自營模式轉向平臺模式，是不是這個戰略的思考發生了一些位移呢?
劉強東： 自營轉平臺是必然的選擇，因為有一類商品是無法做自營的，就是非標準化的，比如服裝。服裝是根本沒法做自營的，不管是線上線下，背后是每個品牌商在經營，而不是服裝擁有者在經營。服裝是網購第一大消費品類，特別是女人都是買服裝，我們長時間沒有服裝，留下了一大批男性消費者。但這一情況從去年有了變化，現在60%的消費者是女性。因為我們有了平臺模式，有了化妝品，開始吸引女性消費者。還有一些類目同樣用自營的方式是沒法做或做不好的，必須把運作權讓給品牌所有者，讓他們在開放平臺上進行經營，這樣才能夠實現消費者一站式購物的需求。
日報：做平臺的時候，你有那么大份額自營的部分，這有一點像既當教練，又做球員，這個關系是怎么樣來平衡呢?
劉強東： 首先，這兩者區別很大，比如說3C是我們自營的主要品類，3C我們也開放，任何賣家也都可以來賣，只要你是正規的賣家，不賣水貨假貨，因為這是京東的生命線。但是任何一個賣家在京東平臺上，包括在別的平臺上，如果是正品行貨，要給消費者開發票的話，跟京東公司根本沒法競爭，不是說我們作為裁判員偏向于自己，而是他們競爭不過我們。同樣的道理，做非標準的產品才是我們平臺開放最主要的目的，而這跟我們自營是沒有沖突的。
日報：談談您對競爭的看法吧，您對競爭對手恐懼過嗎?
劉強東： 老實說，我的恐懼只可能來自于我的團隊，我只擔心我的團隊會不會管理不好，比如說會不會出現企業文化斷層，企業文化崩潰，價值觀、信仰沒有，整個團隊內部管理失控，這是唯一讓我有過短暫恐懼的問題。1998年進中關村的時候，我沒有恐懼;2004年進入電商的時候，面對已經很強大的對手，我也沒有恐懼，今天我更不可能因為哪個競爭者而產生恐懼。作為創業者，心里面永遠不會有恐懼，如果有的話，你不可能選擇創業。
往回倒退10年，2004年的時候，有的電商已經拿到10億美元的投資了，京東還很弱小。到2007年的時候，京東在全國電商里面排名只是第14、 15位，那時候京東很不起眼，你說拿京東和人家比，所有人會恥笑你。但是今天，沒有人會認為京東和誰不能比。你會說今天壓力很大嗎?我反而覺得壓力越來越小，因為我們2004年進入電商，是沒有資金、沒有技術、沒有經驗，除了有30多個兄弟之外，別的什么都沒有，可是今天我們有很多現金，有很龐大的團隊，我們用了7年時間投資建立了一個非常強的物流系統，我們今天的基礎跟10年前相比已經不可同日而語了。
【劉強東：創業不能有任何恐懼】相關文章：
劉東強創業經驗03-21
劉強東等大佬最失敗的創業項目01-29
創業艱難時期，劉強東姚勁波是怎么過來的？11-24
京東商城創始人劉強東11年的創業體會02-28
校長劉強東：如何管理75000人11-13
劉強東：能用貸款就別拿風投11-14
劉強東：讓夢想回到開始的地方03-16