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創(chuàng)業(yè)者代際傳承困局：華為陷“接班門”
無論將來華為選擇的是子承父業(yè)，還是由社會賢才人士來接手，但“接班人”問題已是華為繞不過去的門檻。這也不只是華為一家企業(yè)所需要思考的問題
華為“接班門”事件，近來頗令大眾所樂道，作為一個帶有“神奇”色彩的民營企業(yè)，華為理所當(dāng)然地受到了眾人的關(guān)注。
是子承父業(yè)？還是唯賢是舉？華為“代際傳承”的答案就像是一個謎。
實(shí)際上，無論將來華為選擇的是子承父業(yè)，還是選擇由社會賢才人士來接手，眼下必須要面對的是，任正非現(xiàn)年已是66歲，隨著年齡的日增，其在任時間也越來越有限，而華為的“接班人”問題，已然是繞不過去的門檻。那么，作為國人驕傲的民營企業(yè)，關(guān)乎未來盛衰的“節(jié)骨眼上”，究竟該實(shí)現(xiàn)怎樣的轉(zhuǎn)型？這顯然不只是華為一家企業(yè)所需要思考的問題。
繞不過去的門檻
就在人們津津樂道這件事情的時候，一向低調(diào)寡言的華為掌門人任正非終于開口辟謠了。
近日，任正非以華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)為依據(jù)駁斥了“接班門”事件。“華為有近7萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運(yùn)，怎么會由一個人決定這個事怎么做呢？”按任正非透露的情況，他本人持股不到1.5％，因此，他說：“對于子承父業(yè)，既‘沒有能力’，也‘沒有愿望’”。
與此同時，任正非還一再強(qiáng)調(diào)，“華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親，華為有近七萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運(yùn)，怎么會由一個人決定這個事怎么做呢？”
說到此，華為的股份結(jié)構(gòu)則不得不提，據(jù)公開資料顯示，截至2009年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，前者的持股比例為 98.58%， 任 正 非 持 股1.42%。華為員工中持股人數(shù)為61457人，全部由公司員工構(gòu)成，約占9.5萬名華為員工總數(shù)的64.7%。
其實(shí)，關(guān)于任正非接班人的猜測，早在2009年末就開始愈演愈烈。任正非既是華為的創(chuàng)始人、CEO，也是中國民營企業(yè)家的一個標(biāo)桿。華為這家今年銷售額高達(dá)上千億元、凈利潤也超過180億元的中國通信企業(yè)龍頭，誰來接班，自然備受外界矚目。
然而，應(yīng)該看到的是，無論是子承父業(yè)還是唯賢是舉，華為已經(jīng)到了必須面對這個問題的時候了。任正非現(xiàn)年已是66歲，隨著年齡的日增，其在任時間有限，接班人的問題恐怕已經(jīng)是華為面臨的最為緊迫的問題。
對此，業(yè)界也給予了理性的看待，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家接班是一個無需避諱的問題，更加無關(guān)道德判斷，這是改革開放以來崛起的民營企業(yè)家普遍面臨的一個必經(jīng)之檻。
“華為們”的共同難題
面臨“接班人”的并非只是華為一家企業(yè)。據(jù)公開資料統(tǒng)計(jì)顯示，未來5至10年，我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。
很顯然，中國民營企業(yè)在走過了近30年的歷程后，第一代企業(yè)家經(jīng)過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺，許多企業(yè)正進(jìn)入一個新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個重要問題。
有調(diào)查顯示，90%的家族創(chuàng)始人都希望由自己的子女來接班，在他們眼里，自己辛苦打下的江山不到萬不得已，絕對不能交給“外人”。
重慶力帆集團(tuán)的董事長尹明善就曾表達(dá)過這樣一個觀點(diǎn)，他表示:“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業(yè)就會慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業(yè)經(jīng)理人，我們企業(yè)就會快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉。”
尤其是前期發(fā)生的“國美事件”，更讓民營企業(yè)家們擔(dān)心此類事件會在自己身上再度上演，由此在選擇傳承人方面，更為謹(jǐn)慎。
實(shí)際上，無論是東方還是西方，家族企業(yè)一般都傾向于讓家族內(nèi)部的人接班，這是家族企業(yè)在接班人問題上的第一選擇。以美國著名的福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠(yuǎn)都是第一位考慮的，如果從家族中無法選取接班人，才考慮從外部或者職業(yè)經(jīng)理人中選擇，但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會的表決權(quán)上，福特公司依舊擁有高達(dá)49％的表決權(quán)，而其持有的股份卻只有不到8％。也就是說，對于一個家族企業(yè)而言，無論是家族內(nèi)部的人接班，還是外部職業(yè)經(jīng)理人掌舵，家族對企業(yè)的控制權(quán)并不受影響。
其實(shí)，在許多人看來，聘請職業(yè)經(jīng)理人是民營企業(yè)未來發(fā)展的一種不錯的選擇。結(jié)合國外一些成功的案例來看，麥當(dāng)勞公司從不走“子承父業(yè)”的路線。在其第四任CEO因管理不善嚴(yán)重虧損的關(guān)鍵時刻，麥當(dāng)勞立刻聘任了他的第五任CEO。第五任CEO坎塔盧波任職一年就扭轉(zhuǎn)了麥當(dāng)勞的失控局面，2004年第一財(cái)季營收同比增長56%，連董事會都認(rèn)為這是一個奇跡。然而2004年4月19日，坎塔盧波卻突發(fā)心臟病死亡。就在坎塔盧波死亡6個小時后，董事會便指定一個曾在麥當(dāng)勞打掃過廁所的43歲的澳洲人為首席執(zhí)行官�？梢姡摴镜挠萌酥贫仁嵌嗝吹匚ú攀怯�。
盡管成功的例子數(shù)不勝數(shù)，但全世界的中小型企業(yè)主都更放心將家業(yè)傳給后代。其中一個重要的事實(shí)就是，當(dāng)前，職業(yè)經(jīng)理人市場制度不完備，職業(yè)經(jīng)理人在職業(yè)操守方面仍然存在許多瑕疵，因此，民營企業(yè)家們對企業(yè)經(jīng)營權(quán)力的外放非常謹(jǐn)慎。
然而，選“親”不選“賢”的做法也存在諸多問題。一方面一些子女并無心思去做接班人；另一方面，子女作為接班人的能力令人擔(dān)憂。企業(yè)家們擔(dān)憂民企二代成為“賈寶玉”，讓自己親手創(chuàng)立的基業(yè)像大觀園那樣衰落，最后弄得支離破碎，以及在制度方面，家族企業(yè)往往是最脆弱的，親人朋友破壞企業(yè)制度的行為屢見不鮮，一些功臣老將也居功自傲，制度對于這些人來說，很難約束等等。
據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。
由制度去選擇“接班人”
也許大家對轟動一時的關(guān)于萬科接班人的討論還未淡忘。
最終，王石的接班人是他的集團(tuán)總經(jīng)理郁亮，而非自己的子女。據(jù)了解，王石共有姐妹8個，但萬科無一個王石的血親。有報(bào)道稱，牛根生曾專門請王石去內(nèi)蒙古請教接班人的問題，王石卻對老牛說，“我不培養(yǎng)接班人，我只建立制度、培育團(tuán)隊(duì)。這個團(tuán)隊(duì)中誰來當(dāng)班長應(yīng)該由制度去選擇。”
王石認(rèn)為，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機(jī)遇來自于五湖四海，時值第二代，已經(jīng)是全球化、國際化的選擇平臺。在王石看來，中國企業(yè)能不能長大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。中國人充滿了企業(yè)家的冒險(xiǎn)、創(chuàng)新意識，因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國要擔(dān)心的是缺乏具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。
王石的選擇得到了業(yè)界大多數(shù)人的認(rèn)可，而與其有著同樣選擇的還有聯(lián)想集團(tuán)。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，柳傳志的接班人早就不局限在楊元慶和郭為二人，聯(lián)想通過機(jī)制的建立，已經(jīng)儲備了一批后備軍。
在柳傳志看來，要把聯(lián)想做成一個沒有家族的家族企業(yè)。家族的存在會妨礙有能力人的發(fā)展，會任人唯親。他要通過股權(quán)激勵和文化傳承的方式來產(chǎn)生企業(yè)的真正主人，讓聯(lián)想的文化觀念和管理基礎(chǔ)能夠承接下去。