銷售部門能做的不僅僅是傳播

銷售部門能做的不僅僅是傳播

　　媒介環境的變化使得組織需要賦予市場部門更大的權力，這種權力的表現在于，他們能在生產環節中發出他們的聲音，而不只是擺弄組織的外部溝通事務。

　　近期， 一份大眾雜志的市場總監在網上向我訴苦： 作為組織營銷部門的負責人，她的職責是盡可能提高雜志在既定目標讀者群中的知名度和美譽度。 不過， 她有點沮喪， 這本雜志的內容有點不盡如人意， 拿著這樣的內容， 她很苦惱， 不知該如何展開品牌推廣行動。

　　類似的煩惱， 其實對于很多市場營銷人員而言， 很早之前就有了 . 只不過， 隨著社會化媒體為越來越多的人所使用， 他們的無力感也越發強烈。 這是因為他們今天需要直接面對消費者的懷疑、 批評和斥責， 但他們根本無力改變什么， 這一點， 對于 “危機公關”尤其明顯。

　　有一個事實似乎被很多企業的高層忽略了 ， 那就是： 當代社會其實是一個媒介社會，人們獲知信息的方式大多是依靠媒介， 然而，當代社會的媒介環境和十幾年前的媒介環境完全不同。 這個媒介環境最典型的特征就是， 過去那些只能打打消費者投訴熱線的沉默的買方， 現在能發聲了 . 這個特征很多組織高層也不是沒有意識到， 只是他們的反應，顯得有些過于保守。 他們依然把營銷部門僅僅視為一個傳播部門， 而沒有將營銷部門放到整個組織的拉動位置上。

　　在傳統的組織架構里， 營銷者其實是一個跟隨者的角色， 所有的原料都已經定好了 ，不管是產品、 包裝、 定位， 還是售價等等。 然后老大發話： 我給你那么多錢， 去， 把這個推廣給我做了 .

　　當媒介環境這個社會最重要的組成部分發生了巨大的變化時， 主要和媒介打交道的營銷推廣部門卻沒有在組織中發生任何變化， 這就是品牌推廣者越來越無力的根源。他們只能去收集市場上的聲音， 然后反饋到組織高層， 但這之后的事情和他們一點關系都沒有。

　　社會化媒體的大行其道， 讓組織和消費者有了對話的可能， 但在這種對話上， 以前常用的基本上屬于自說自話的宣傳技巧， 已經沒有多大作用。 消費者非常實際， 他們直接拷問的是產品或服務的質量。 組織和營銷者都已經明白， 需要投身到社會化媒體中 ， 例如， 據說在新浪微博上已經有2500家經過認證的商業賬號。 但這些賬號在大部分情況下只是起到一個傳聲筒的目的罷了 ， 比過去好一點的僅僅是： 一個雙向的傳聲筒。

　　如同自然世界中環境逼迫物種做出根本性的進化一樣， 媒介環境的巨變， 迫使品牌公司也需要做出相應變化， 其中之一就是組織體系層面上的變化， 而不僅僅是建立一個雙向的傳聲筒。 組織需要賦予市場部門更大的權力， 這種權力的主要表現是， 他們能在生產環節中發出自己的聲音， 而不只是擺弄組織的外部溝通事務。 本文開頭的那位市場總監最后狠下心來， 在老板的支持下 ， 拋開雜志主編可能有的想法， 坐在內部的編務會議上發表關于修訂內容的意見。 新的一期， 至少對她這個推廣者而言， 她告訴我， “MKT部門， 準備好了 . ”

　　定位：一切關乎實戰

　　作為市場的跟進者， 你的創新必須是帶著 “定位 ”的創新， 給對手貼上一個真正有效的負面標簽， 讓他無法回擊， 無法復制， 否則你很可能只是淪為市場領導者的創新中心。

　　定位理論有兩個主要觀點： 第一， 品牌競爭的地點是在消費者的心智中； 第二， 企

　　業的戰略要依據企業的市場地位， 以競爭為導向，來確定戰略形式。 因此在一個市場中， 作為領導者和跟進者的品牌， 根據雙方間的競爭情況， 在實戰中也有不同的法則。

　　在一個不成熟的品類市場上， 應該歡迎競爭對手的到來。 競爭是品類市場能夠壯大繁榮的必要條件， 否則市場很難擴大， 品牌也很難成長。 因此當一個市場過冷時， 作為市場領導者需要為對手設計好進入市場的路徑。 例如東阿阿膠（000423）。 當初， 阿膠市場的涉足者寥寥， 后來東阿阿膠做了什么？ 它不斷提價， 向高端市場發展， 從而將下面的低端市場空出來， 其他品牌就發現自己做低端也能賺到錢， 因此很多品牌都開始涉足阿膠市場， 做阿膠廣告， 幫助宣傳阿膠的好處， 最終使這個產品市場熱了起來。 因此，在一個不成熟的品類市場， 領導者要以包容、 歡迎的態度， 甚至主動放棄一些市場，吸引競爭者加入， 才有可能把蛋糕做大。

　　而在一個發展成熟的市場， 領導者要及時封殺跟進者的進攻。 這時候， 雙方都要注意創新。 領導者需要注意創新， 因為跟進者的創新很可能顛覆你的老大地位。 假如在豆漿機市場， 九陽是領導品牌， 而此時其他品牌發明了一項打干豆的技術， 如果九陽疏忽， 沒有及時跟進這一技術， 消費者可能因打干豆技術的便利性轉向了其他品牌。 作為領導者， 一個很重要的責任就是要及時封殺對手的創新動作， 以自己的強勢資源， 迅速復制和超越對手的創新， 卸掉對手的優勢。

　　而相應的， 跟進者要注意， 如果僅僅憑借產品創新來超過領導者， 結果很可能是，處于市場劣勢中的你， 創新成果被對手坐享其成， 白白做了領導者的創意測試中心。 創

　　新， 必須是帶著 “定位” 的創新， 給對手貼上一個真正有效的負面標簽， 讓他無法回擊，無法復制， 做到攻其不可守。 什么是攻其不可守？ 真功夫要做快餐， 但是快餐行業

　　的老大們是肯德基、 麥當勞。 真功夫就提出“營養還是蒸的好” ， 強調營養， 剛好打在對手的軟肋上。 所以真功夫跟它們一起開店， 也不會受其影響。

　　雖然領導者和跟進者都各有各的法則， 但有一條他們需要共同遵守， 那就是定位清晰。 品牌延伸是不利于品牌打造的， 像豆漿機市場的主導品牌九陽， 雖然旗下也有電磁爐這樣的小家電， 但九陽必須要堅守的一個關鍵是： 九陽不能發力去宣傳自己的小家電。 因為這會擾亂消費者對于九陽品牌的認知， 如果一個品牌代表的東西太多， 它的訴求是不聚焦的， 消費者的認知也是模糊的， 而一個定位清晰、 專一的專家品牌在消費者心智爭奪賽中， 將占有更多優勢。 大而全的品牌產品策略已經是過去時了。 （作者的最新譯著《重新定位》 （特勞特、 里金夫著， 機械工業出版社） 已于6月份出版）

　　解決線上線下渠道沖突

　　線上、線下沒有絕對的沖突，關鍵是如何“以消費者便利購物”為依據進行有效整合。如果線上只銷售特定類別的產品，與線下渠道就有了差異化。

　　目前， 企業涉水電子商務時面臨著一個尷尬的問題： 網絡擁有獨特的營銷魅力與龐

　　大的市場潛力， 如果不發展線上渠道， 很有可能被競爭對手甩在身后； 可是傳統的線下渠道競爭已經很激烈了 ， 再發展線上渠道的話又會沖擊自己苦心經營的線下渠道體系， 傳統的線下渠道可是他們目前的安身立命之本。