曹大容：不因為有錢有經驗而來創業

曹大容：不因為有錢有經驗而來創業

　　上海是光速進入中國市場所設立的第一個辦事地城市，在一個睛朗的午后，南都記者應約在其位于盧灣區淮海路商圈的金茂大廈辦公室見到了曹大容：白襯衫，灰西褲，陽光帥氣，笑起來兩頰的酒窩若隱若現。由于在美國生活多年，他講話的時候喜歡穿插英文，有時還會反過來問記者“問題的背后是否還藏著一個問題”。

　　曹大容是光速在中國市場的第一個董事總經理。常駐上海辦公室只有4名同事，加上光速創投的投資人會交叉性地尋找項目，曹大容幾乎每周都來往北京、上海，更多的時候只有助理在辦公室，略顯冷清。但小小的辦公室，卻蘊含著推動多家中國互聯網新銳企業的力量。

　　趨勢看美國

　　作為光速創投在中國的第一個董事總經理，曹大容對光速創投在中國的投資風格影響頗深，讓光速的美國經驗接上中國的地氣，而這也折射著他個人的從業經歷。

　　曹大容的事業起步在美國，擁有麻省理工學院電子工程與計算機科學學士及碩士學位，曾經擔任英特爾公司營銷部主管，然后進入硅谷風險投資公司KLM Capital，花了5年的時間坐上了董事總經理的職位。這是他在三十而立前就取得的成績。

　　但是，在2002和2003年的時候，曹大容在硅谷的很多案子因為種種原因沒有辦法操作，也更因為思鄉，曹大容選擇了在2004年回國。剛開始，曹大容選擇了在香港觀察內地的機會。兩年后，曹大容選擇了上海，成為了光速在中國的第一個董事總經理。

　　光速在美國很注重技術性突破的公司，加入光速后，技術出身的曹大容希望把光速在關注技術驅動型公司的傳統沿襲下來。

　　彼時2006年，中國的VC投資還不是那么成熟，同時傳統行業的增長和投資機會很多。曹大容在加入光速的頭兩年，先后投下了銀河傳媒、天利半導體、樂拍、艾諾威、美國石油鉆采系統有限公司。出手也很“大方”，比如，銀河傳媒就投了1000萬美元，天利半導體就投了700萬美元。在當時，這些都是不小的投資金額。

　　但很快曹大容就發現中國的傳統行業在技術方面優勢不大，以半導體行業為例，“技術是美國人掌握、操作系統是韓國人掌握，客戶市場在海外，中國的半導體這場戰打不過來。”

　　于是，曹大容開始了方向性的調整，從剛開始的制造、傳統能源、機械等領域，轉向集中投資消費和移動互聯網領域。

　　曹大容尤其重視中國IT領域的發展。“中國的人力成本越來越高，原材料的成本越來越高，要提高效率，肯定要做IT。”

　　在IT領域，目前曹大容看案子更多的是集中在軟件服務和云計算。更細來說，云計算看好的是第三方服務平臺或者存儲、計算等，還要有工具、分析等更綜合性的做法。

　　曹大容認為，中國的投資方式最終會跟美國趨同。美國很多公司從技術出發點來做，因為只有技術存在壁壘。比如，光速在美國投的一個案子Pulse，他們專門做技術平臺，通過分析用戶以前讀過的內容，分析用戶喜歡什么東西，然后在社交媒體等平臺抓取用戶有興趣的內容在Pulse上播放，從而使用戶的效率更高。這個概念很簡單，但信息要抓得好抓得準，是由技術決定的。

　　光速在美國的特點是關注早期，也做一些天使投資。剛進入中國時，更多基金關注偏晚期的項目。但是隨著在Pre-IPO等投資競爭激烈、投資回報率日益下滑，資本開始聚焦至早期階段。曹大容也明顯感覺到中國的市場在金融危機前后有著明顯的變化。“金融危機之后，晚期的質量不像以前那么好。”

　　從那時候開始，曹大容開始推動光速的投資往更早期走，至今幾乎80%的案子都是屬于早期投資。曹大容特意解釋了早期的概念，就是“沒有銷售，甚至是更早的階段，利潤是絕對沒有的”。

　　挑出“林書豪”

　　曹大容很喜歡籃球，他非常欣賞林書豪。但與普通的球迷不同，曹大容從林書豪身上，還看到了一個人成功的因素。

　　“林書豪的投球、運球、速度等都一般，但是有一點不一樣，就是這個人超級自信。”曹大容非常贊賞這一點。“我自己打籃球，知道這種在球場上的感覺，這種自信比能想象到的最強的自信程度還要強。”

　　這種對人才軟實力的關注，也同樣體現在曹大容對創業團隊的考察上。光速創投投資很多早期項目，從V C投資到最后上市，其產品、市場可能完全不一樣，這個過程創業團隊起著關鍵性的作用。早期的項目特別考驗人的眼光，曹大容也不否認早期的案例其實是在投資團隊。那么，如何才能找到具有成功基因的創業者?

　　曹大容對此顯得很謙虛，說他還在學習怎么看人，但他認為成功的人是有共同點的，怎么去系統化、去分析，他仍然在“try(嘗試)”。

　　要取得成功，當然要挑有能力的人，但這種能力并非特指在某個領域。這方面，大學時代在美國高盛實習的經歷，給曹大容留下了深刻的印象。他認為高盛成功是必然的，因為高盛的H R在招人的時候對人的要求很獨特。有些企業是招有經驗的人，但是高盛是招有能力的人。比如，去普林斯頓大學招一個學物理的人，去找一個化學碩士，盡管這些人不懂財務，高盛卻說，這個人能力強，不懂財務方面的知識高盛可以教會他。招有能力的人，成功率會高很多。

　　但能力之外，光速團隊討論更多的是創業團隊的出發點。曹大容說，把一家企業從零做到IPO是一件艱難的事情“出發點肯定不是為了錢來創業，也不是因為有錢有經驗了而來創業”。創業是需要一天24小時投入的事情，必須有motivation(動力)。

　　曹大容曾經在微博上發起一個投票，投票的內容是“成功的創業者是先天的還是后天的?”他把自己的一票投給了“先天”，或許在他眼里，好的創業者很難刻意去塑造出來。

　　發展“親子”關系

　　認為創業者是“先天的”，并不是說曹大容不重視后天努力，恰好相反，他對自己投資的企業強調一種責任感，不余遺力進行后天的栽培。

　　生活中，曹大容是兩個兒子的父親，還是改善中國貧困山區孩子的教育環境的民間組織麥田教育基金會的理事，非常注重小孩教育，與朋友交流，除了投資之外，教育小孩是必談的話題。

　　只是與養小孩有所不同，小孩子沒有辦法選擇自己的父母，企業卻擁有選擇VC的權利。

　　因此，VC與企業之間的“親子”文化如何，也在很大程度上決定了投資能夠成功。

　　在光速創投，曹大容在努力建立這樣的文化：首先是尊重企業，營造一種平等的文化，無論是團隊成員之間的溝通，還是投資人與創業者之間的溝通，都是平等的。他希望光速與企業在合作之后能共同成長。因此無論對早期或者是后期的企業，曹大容都希望光速能成為第一輪的領投投資機構，在第二輪投資的時候再投第二筆錢。中微半導體、聚勝萬合、大眾點評、優眾網等案例均是如此。

　　在美國，曹大容見過很多案例，VC投資之后覺得CEO不行就將其換掉。但在中國，光速堅持產品和文化還是要由創業團隊來創立。因為在美國，一般創業團隊更偏技術，技術團隊不見得適合做CEO，假如產品做出來之后賣得很好，可以轉換角色就做CTO。但是，在中國創始人就是老板，找新的接任人分走創始人二三成股份，對于創始人來說，這是沒有辦法接受的事情，也會讓創業企業陷入很大的危機。

　　“這樣整個流程就是良性的雙向選擇了，最終能選我們的企業，也是我們要投的企業。”曹大容說。

　　為了實現這種良好的“親子”關系，曹大容特別放緩投資的步伐，從了解一個案例到最后決定切入，也都比較謹慎。這也是光速的文化所在，光速在美國也不會投很多案子，但對所投的案子會花很多時間成本。“這種責任心，使得我們對每個案子都特別謹慎，會一起共同成長，否則就直接不投了。”曹大容說。

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