員工內部創業成功案例
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員工內部創業成功案例一：宏基
1、給員工展翅的平臺
宏基集團有36家子公司，各子公司通常是高度自治。對于進入公司5年以上的員工，宏基認為公司應該給他們提供舞臺，包括通過內部創業機制為員工創造機會。他們鼓勵員工參加內部競標活動，讓對項目感興趣的員工參加競標，中標者就是該項目的項目經理，負責項目的全過程實施。宏基是多元化的經營模式，采用相互關聯的事業體漸進共生方式多角化發展，它的內創業公司，通常與母公司在技術、渠道、上下游或人才方面有多項關聯性。
2、宏基的“最佳”模式
宏基內部創業有多種模式，最為成功的通常具有以下特點：一開始作為部門存在，新創部門在母公司的庇護下，集中優勢資源開展業務。等新創事業在部門制下度過了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50%-80%，因為加入了互補的伙伴，增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經營團隊除了要達到母公司交付的目標及任務外，也必須用心應付其他大股東隨時的監督和檢驗。
3、宏基模式——華人企業的典范
宏基集團應該是研究華人企業創業一個很好的控制實驗室，因為它在同一個集團有同樣的產業環境，也有類似的文化。不過，與華人企業盛行的中央集權管理方式不同，當宏基內部創業的企業成長到一定階段后，宏基在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。宏基領軍人物施振榮的特點是，剛開始的時候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過程中的度，則視具體情況而定，宏基奉行模糊管理。
4、尤登弘教授的點評
宏基內部創業機制的形成發展及成功運作，對于大多數的企業，特別是正在發展中的民營企業有著非同一般的借鑒意義。因為她是以中華文化為基礎之上的一個成功典范，她讓優秀的員工有了施展自己才華的機會，也讓很多年輕人看到了創業的希望。宏基公司最大的魅力在于將自己的資源與內部優秀人才有效的結合，讓優秀的`員工可以釋放自己的創業激情，在這過程之中公司先為其保駕護航，之后慢慢放開讓其獨立經營，給予相對的自主權。宏基公司的所強調的信任和利潤分享機制，更是在文化上贏得了優秀人才加盟，這樣良性的循環機制使得宏基公司越做越好。
員工內部創業成功案例二：用友、華為
1、用友的“后轍”
用友在合肥、武漢和溫州推行了“創業計劃”，公司總裁王文京希望那些地區分公司的員工離開公司，轉為自行創業的代理商。用友公司為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產品的支持。員工級的能獲得8萬元、經理級的能獲得15萬元贊助。
2、華為的“前車”
上文所提到的這種推行的“內部創業”形式并非第一起，早在2000年，華為也曾用過。當時公司把非核心業務和公交、餐飲等服務業務外包給老員工作為創業機會。華為鼓勵員工離職創立新公司，幫助打通全國的分銷網絡，作為支持，為創業的員工免費提供價值相當于員工所持華為內部股×1.7的公司產品。當然有條件，創業公司產品不能同業競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調試工作的公司就是華為當初內部創業的人創立的。
3、特殊的創業形式
用友和華為當然也有其他形式的內部創業，這些“杯酒釋兵權”的措施只是在特定時期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問題。在這里創業不是目的，而是企業解決其他問題的工具。
4、尤登弘教授的點評
內部創業的形式多種多樣，關鍵是選擇一種最適合公司的內部創業機制，兼顧公司的發展與員工的切身利益，讓兩者在動態之中保持平衡。無論是華為的“前車”，還是“用友”的后轍，都是在特定時期的特殊創業方式，既讓公司的資源得到最大化的利用，也讓員工將自己的才能最大限度的發揮。
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