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彩生活：從物業公司蛻變成互聯網公司
引導語：挑戰與機遇并存的當下，傳統產業互聯網化升級的過程還在進行中，一項永無止境的精進的過程，彩生活模式的發展落定，創新十足也面臨未來不確定性的挑戰，通向最終成就的道路崎嶇而漫長。
11月18日，中國物業服務第一股的彩生活在深圳召開發布會，宣布與上海銀灣物業集團展開戰略合作，這是繼前陣子收購萬達物業之后，彩生活在物業管理領域的再次大手筆的出手，通過此次戰略合作的達成，彩生活旗下直接和間接管理的物業面積已經接近8億平米，是中國無可爭議的第一大物業管理公司，從規模上說，幾乎可以說是宇宙難尋同競爭對手了。
彩生活服務集團與上海銀灣物業達成戰略合作關系
然而，具體合作細節透露，此次戰略合作和萬達模式的重資產收購不同，主要采取的是戰略合作級別的，通過投資入股的方式，占有上海銀灣大致6%的股權，并針對業務進行戰略級別的具體合作。
首先是彩生活模式的整體輸出到上海銀灣以及旗下的銀鑰匙聯盟成員體系，其次是配套標準化服務的導入、業務合作收益分成、增量業務共同開拓，更為重要的是對于物業管理的具體介入變得輕便了很多，更多將聚焦點放在社區用戶而非物業面積上。
在發布會上，彩生活集團總裁唐學斌還宣布彩生活的互聯網平臺戰略的亮相，正式在世人面前闡明了彩生活從物業管理模式的互聯網化升級，機制體制創新，互聯網商業模式的綜合運用，如今各方面的準備齊全，具備了一個基礎的互聯網平臺型企業的模式特征，成功上到了一個新的臺階——互聯網平臺階段，彩生活的企業新定位是一家提供社區B2F(BusinessTo Family)服務的綜合互聯網平臺企業。
一、彩生活互聯網平臺企業蛻變路徑回顧
在彩生活集團總裁唐學斌的內心中，彩生活的發展軌跡大概可以分為四個階段，分別是2002-2010年的模式推廣發展階段;2011-2013年的產品孵化和平臺建設階段;2014-2015年的全面產品化發展階段;2016-2020年的社區平臺生態圈階段。
彩生活內部對于發展軌跡的大致分類和階段性劃分
這是以彩生活的自然發展軌跡出發，以時間軸模式的概括總結，然而從互聯網的階段性特征上重新對其發展階段進行一個細微的區分，彩生活的發展軌跡大致可以分為三個階段，物業管理公司階段、物業+互聯網階段、互聯網平臺階段，而每個階段又會分為不同的細節發展階段。
物業管理公司階段：
源自花樣年作為一個房地產開發商的基本特征，配套相關物業管理業務而建立起來的第三方屬性的基礎物業管理服務，這部分業務的展開也是彩生活的最原始起點，一方面決定了其從一個第三方物業管理公司起家的基本基因，另一方面也擁有了業務能力上的扎實積累，同時擁有第三方的視角去審視和觀察這個行業的發展，并尋機而動，進行果斷的業務轉型升級和變革，是典型的傳統企業向互聯網企業轉型升級的整體發展方向和脈絡。
物業+互聯網階段：
按照彩生活內部的統一說法，彩生活為什么能在行業內部率先倡導互聯網轉型升級，一方面源于其對于互聯網發展大勢的整體判斷：互聯網將逐步的、深深的改變未來的每一個行業、每一個產業，物業服務也不例外，因此變革是必然的;另外一方面或許來自集團總裁唐學斌本身對于改變物業行業地位和從業者身份的樸素情懷，率先開始了轉型升級的實驗。
互聯網化轉型階段：
整個過程大致分為了幾個基本階段：
其一，對傳統物業管理的基礎業務模式做了重新的梳理，對基礎服務業務進行了重新梳理和定位，比如物業保潔、維修業務、保安業務等等，確立了合理引入互聯網技術元素，降低整體的成本，提升效率，并且將富足人員投入到更加需要的領域的總體原則方針。
在這樣的方針指導下，優化了原有物業管理業務的成本結構，將保安等人員數量提高，一部分用智能設備替代，一部分用共享模式進行交叉優化，在行業內率先開展行業成本結構優化的變革，走出體制機制變革的第一步。
其二，在第一階段的積累基礎上，將高頻必須業務，進行了大膽的升級，改變過往總包的模式，采用互聯網創投孵化模式，將市場資源和服務需求作為核心資源，利用孵化機制模式，引入社會上的創新創業團隊，加入自身的社區服務生態體系，成功孵化出E維修、E電梯、E裝修、E能源等等全套的滿足社區業主日常生活服務需求的系列生態圈內企業，將內部創業孵化這種典型的互聯網商業模式應用的物業行業之中，實現了借力發展模式，輕模式運營固有的傳統物業管理服務業務。
其三，根據互聯網變革浪潮的核心邏輯，加強技術研發投入，充分利用技術變革對于行業成本結構優化的重要作用，以及在業務數據化、服務標準化、支撐SAAS化在傳統企業業務發展中的重要作用，引進思科首席架構師牽頭做整體IT支撐系統的架構和建設，搭建一體化的物業管理服務的云平臺系統，鋪設底層的技術運作邏輯和模型，實現技術數據業務的底層架構，為模式的確立提供真正是在的支撐系統。
其四，探索內部的彩飯票模式，嘗試開發生態體系內部商業服務的業務流轉以及價值流轉載體的實踐，打造生態體系內部的價值流動模型和新秩序，嘗試用互聯網生態邏輯來驗證整個生態體系的商業變現能力，以保證整個模式創新的真正價值，解決平臺變現賺錢的模式，實現商業價值的增量實現，而不是依然停留在傳統意義上的物業管理費為主體的商業模式。
如果說當下還可以認為彩生活是一個平臺企業的話，也無非是一個基于大的物業管理服務體系的SAAS平臺基礎上的，物業服務的綜合服務和管理平臺建設，其核心本性還是一個運用了互聯網技術的物業云平臺系統。
提供社區服務的互聯網平臺階段
然而要真正改變其屬性，進行業務模式和定位的再升級，就必然選擇革新商業模式的新定位。
在完成了物業云平臺的建設，嘗試了商業模式變現的新成果之后，彩生活開始進入第三階段發展，所謂的互聯網平臺發展階段。
其一，進行規模擴張，通過收購模式進行物業服務規模和面積的提升，經過了多多少少的小規模收購，嘗試市場反應之后，得到了收購萬達物業的機會，最終一舉成為了行業的老大地位，加速了擴張的步驟。
并在此基礎上擴展推外擴張的模式，通過戰略合作的方式，引入輕模式的合作，與上海銀灣物業的合作就是典型代表。
而在這一過程中，隱藏在管理物業規模和面積擴大背后的暗線，支撐者這一階段互聯網社區服務平臺模式打造的基礎支撐。
按照彩生活集團總裁唐學斌的說法，收購更多的物業管理公司，其表象在于擴大物業管理的規模，其背后的主觀選擇是進行物業管理體系背后的廣大用戶獲取，表面的物業收購，深層次的是以收購的方式進行社區用戶規模的擴張，所謂的用戶獲取，而非簡單的物業管理面積的擴張。
因為彩生活最終無法止步于一個物業管理公司的規模無止境的擴張，在規模擴張之后，要實現企業的真正升級，必然是進行物業服務的提供，而服務提供的核心對象一定是用戶而非物業實體本身，從死的物業對象到活的互聯網用戶為服務對象的轉變，是其進行互聯網化改造的核心邏輯。
在傳統的物業管理服務中，更多時候將自己定位為管理物業的企業，而互聯網企業的本質是運營用戶的企業，對于物的管理運營和對用戶(人)的運營，是傳統企業和互聯網企業的本質區別，雖然起步于傳統物業管理公司，但是彩生活將自己的最終發展目標和愿景定位以社區這個場景為互聯網企業、 精英用戶提供綜合服務的互聯網企業。
在與上海銀灣的合作中，更多體現在整體商業模式的被認同，并且以模式輸出為核心主體，再引入了戰略投資、業務合作分成、服務導入、增值價值聯合運營等新的概念理念，而對于用戶價值的深度挖掘一直是其基本的發展初衷。
在18日的發布會上，彩生活集團總裁唐學斌一方面正式向外闡釋了彩生活一個互聯網平臺企業的新定位，同時也設定了其最終演變成為一個互聯網平臺企業的，用戶規模底線要求，到2020年實現1億用戶群體的規模，才真正意義上完成一個互聯網平臺企業的，名副其實的定位，如今正是想一個互聯網平臺企業起步的初級階段，屬于蛻變期。
二、如何全面理解和準確描述和定位彩生活
如今，隨著彩生活做一個社區服務的互聯網平臺企業的愿景目標的確立，彩生活的整體戰略脈絡也清晰的展現在了世人面前，那就是一個由傳統的第三方物業管理公司轉變和蛻變而來，通過提供基礎的物業管理服務積累了豐富的行業從業經驗，在互聯網大潮來襲的當下，率先開始引入互聯網技術、思維模式、商業模式、套路方法進行傳統“物業+互聯網”的升級改造，成功被市場認可，并實現了行業引領者的地位。
在此基礎上，開始對整個企業進行平臺化升級，在基礎層的互聯網技術支撐云平臺彩之云的升級，擁有了互聯網底層技術支撐能力，以及大數據等基礎服務提供能力，并在此基礎上圍繞用戶的規模擴展展開一系列的資本收購和戰略合作，進行整體模式的輸出的同時，低成本的大量的獲取社區用戶，并統一分布在彩之云平臺之上，開始互聯網用戶積累和服務的二次開發和基礎搭建，開始轉變業務模式主體，從提供物業管理服務的實體公司，轉變為為社區用戶提供社區綜合配套服務的互聯網平臺企業。
當下，可以定位彩生活為一個提供社區服務的互聯網平臺企業，而曾經的物業管理服務只是其切入互聯網平臺的起點和入口手段，如今也是其對于社區用戶提供的基礎服務的一部分，而圍繞社區場景的互聯網用戶的綜合服務需求的滿足，則是彩生活未來的核心業務落腳點，也是增量價值開發的金礦。
當下，實現傳統產業的互聯網化轉型過程中，一般都有“+互聯網”和“互聯網+”兩套方法兩種路徑，被通俗的稱為“南北坡理論”，無論何種出身的公司，都要經歷互聯網技術變革，將面向未來的企業發展成為一個新型的未來公司(現代型企業)。
而互聯網出身企業要結合傳統實業業務的基礎，而傳統實業企業用用上互聯網的技術和方法，最終成就新型的后互聯網時代的現代型企業，而二者因為不同基因出身，會選擇不同的發展路徑方法，相當于大家都在攀爬珠穆朗瑪峰，而一種類型的企業選擇從北坡攀爬，一種類型的企業選擇從南坡攀爬，最終的目標歸宿都是頂峰。
在互聯網企業一方，擁有互聯網技術優勢，擅長經營線上業務，實現用戶的運營和服務提供，擁有與用戶的粘性連接和互動優勢，而傳統企業擁有基礎的落地服務優勢，擁有實體產品生產和實在服務的優勢，而在效率提升，客戶運營以及二次價值挖掘上欠缺基本的方法手段，因此被認為是經營模式傳統的傳統企業。
然而基于社區場景的服務提供過程中，基于標準品商品銷售，所謂的電商模式，以及非標服務提供，所謂的O2O服務模式，不同類型的企業都采取了不同的策略。諸如京東等互聯網電商企業，通過線上流量入口用戶導入，交易促成之后，最終選擇將落地商品進行配送服務，完成商業閉環，并且不斷提升自身在社區線下場景的落地和覆蓋，包括合作店，以及自營自提點等的開發。
而在另外一個層面，過往更多的社區服務，諸如停車、家政、洗衣等服務也因為互聯網技術的改造，開始萌生出諸如家政無憂、阿姨幫、e袋洗、ETCP等眾多的互聯網企業，從線上線下互為滲透的方向開始服務落地，而物業管理服務作為基礎的線下服務業務，也開始進行互聯網化改造升級，開始啟動新一輪的服務優化升級服務，大家從不同的切入口滲透到社區服務大市場中來。
三、以“情懷”起點的彩生活模式
在眾多的物業管理公司中，長期以來其價值實現一直無法得到普遍的認可。
一方面，在房地產企業的視野里，賺足了快錢的開發商，享受著政策和市場紅利的他們，通過簡單粗放的模式就已經賺得盆滿缽滿，對于精細化的物業服務提供根本不感冒，也只是定位其對于其售后服務的一部分，一個成本中心，往往以補貼的形式在運作，其地位定位一直存在尷尬局面。
另一方面，在普通社區用戶心目中，物業管理就是收錢，而且收錢多服務質量不匹配，對于物業的更多反饋往往都是謾罵和不滿，而對于其行業從業者的傷害是深層次的，同樣都為服務行業，飛機上的服務人員被稱為“空姐”，而地面上的物業服務人員被稱為“保安”，“空姐VS保安”在諸多層次細節上存在的太大的差別，無論從待遇上還是在社會地位上還是其它各個層面上。
而同時，在價值創造方面，物業管理費幾乎都是保本收入，增值收入都來自各種的所謂的灰色地帶，并且物業管理服務作為房地產開發后續服務的重頭戲，其獨立的價值無法被社會認可，一直以來都被包含在房價的一次性定價，往往無法被獨立定價，其獨立價值不被分離確立也困擾著行業的諸多從業者。
傳統房地產企業出身的唐學斌在行業里面一直被冠以有情懷的物業行業從業者身份，在無數次的場合中，都表達了通過自身的努力改變物業行業價值不被社會認可，從業者無法得到應有的尊嚴的現實，因此在引入創新機制，借助互聯網技術變革浪潮的推動，實現翻身一直成為其起步的初心。
要改變的現實主要體現在：
其一，價值創造不對稱，不被獨立確立的局面;其二，從業者一直都是幕后服務提供者身份面對世人，缺少正面世人的場景;其三，物業服務反饋多數是負面的投訴，而缺乏正向的激勵，無法體現其資產管理者角色的應有地位和身份;其四，一個與用戶深度接觸卻缺乏基本的創新元素，屬于創新洼地的局面。
唐學斌擁有如此的情懷初衷，除了進行自身的創新實踐之外，還廣泛連接更多的資源，在入學中歐商學院的第一天，同學們自我介紹的時候，當唐學斌介紹自己是做物業管理的時候，整個課堂的氣氛有些怪怪的，所有的同學都若有所思，當時的唐學斌顯得十分的尷尬，若干年后，當彩生活模式的案例成為眾多商學院的課本教材內容的時候，當時的中歐同學表達了當初驚愕一個物業管理公司老總讀中歐商學院對他們產生沖擊的本質原因。
如今，唐學斌和他的彩生活已經從根本上改變了當下物業管理行業的整體社會地位，在于互聯網創業圈，在于傳統行業互聯網轉型升級的“互聯網+”圈，這一點從彩生活模式被不斷的持續的關注、學習、模仿的事實已經能夠看出來。
這一切來自于一種不斷變革創新的初初理念，堅持“人無我有，人有我優，人優我新”的不斷探索進步的路徑，任何看似低端的行業，都會迎來互聯網大潮帶動下的新轉機。
四、“傳統產業+互聯網”不是終點只是起點
當我們在談論傳統產業的互聯網化升級的時候，無論是“互聯網+”模式還是“+互聯網”模式，都將立意設定在一個企業的原始基因之上，而忽略了整體性特征，諸如，傳統企業的互聯網化轉型，我們稱之為“+互聯網”，終點也就是一個企業度過了自身發展的挑戰和困境，在總結規律的時候，大致會談到利用了互聯網技術工具，實現了企業的轉型升級。
而互聯網企業深入到一個傳統產業，對其進行深入變革改變之后，所謂的“互聯網+”的時候，其終點大致是希望能夠形成新的壟斷，擠壓傳統線下缺少互聯網元素和基因的企業，最終形成新的企業巨頭，所謂的顛覆傳統產業，所謂的生死替代關系的做派。
然而，其實沒有過程中的“互聯網+”轉型，也沒有嚴格上的互聯網企業和傳統企業，面對互聯網技術變革帶來的挑戰和改變，未來的企業無論其出身如何，都將是現代企業，經過互聯網技術大潮變革后，適應當下和未來一段時間發展的現代型企業，互聯網工具手段，思維模式，傳統實業的生產與支撐，都不再被單獨作為評價企業屬性的考量因素，而綜合運營其中的核心點的企業才是面向未來的后互聯網時代的現代型企業。
所謂的傳統企業“+互聯網”的步伐不是重點，以彩生活的發展歷程為例，雖然起步于物業管理這樣比較傳統的企業，所謂的互聯網化升級是將，互聯網技術、模式、生態、開放、產品化、平臺化等技術和理念，全部用在了企業的發展變化上，形成了物業行業面向未來的生態平臺的建設。
此時，雖然依然擁有傳統物業服務的基礎業務，但是會隨著互聯網思維模式等的運用，從物業平臺到聚焦社區服務的互聯網平臺，從經營物業服務到運營互聯網用戶的改變依然在發生，升級還在繼續，永遠沒有止境。
“南北坡”理論其實不是割裂的，爬上珠穆朗瑪峰才是最終的歸宿，也無論中間的路線方法如何差異。
在這個過程中，如果以中間節點為聚焦點，則存在差異性，如果聚焦到頂峰一刻，則二者的過往路徑選擇已經不再擁有這樣那樣的差異，無論是傳統企業還是互聯網企業，都本質上是現代型企業，擁有互聯網基因和要素的現代型企業。
“互聯網+”理念的基本方式是以運營用戶為主，在線上產生滿足用戶需求的產品和服務，并進行精細化的運營形成良好的口碑，最終將這種服務的質量進一步閉環，則需要進行落地配套服務部分的擴展，最終走向線下。
而“+互聯網”理念的基本方式是以經營傳統意義上的產品和服務為主，在線下進行渠道銷售和服務升級，隨著互聯網因素的引進，對其服務進行升級優化，形成良好的用戶體驗，并最終俘獲了自己的用戶，將客戶變用戶開始經營起來互聯網模式業務，從商品售賣和服務提供變成對于互聯網用戶的深度運營。
而最終二者的融合決定了一個現代型企業蛻變的整個過程，以及其存在的所有元素的集合。
彩生活模式的核心點(關鍵詞)
技術平臺：能夠實現互聯網規模效應的底層基礎是互聯網技術平臺，一個從基礎設施、數據層、支撐層、應用層、用戶層全面覆蓋的技術支撐平臺，要實現傳統產業的效率提升，可以優化的除了原有的組織流程之外，更多時候是信息化、數據化帶來的技術紅利對于成本結構的優化，進一步提升產業整體效率和效能，技術平臺的價值不可忽略。并且，在進行平臺化運作，生態模式構建過程中，一個基礎的技術支撐平臺，進行綜合效能提升和規模復制的底層邏輯，也都是必不可少的部分。
用戶中心：以人為中心的思維理念，運營用戶是互聯網企業的核心特征，而傳統產業更多時候是運營產品本身，在工業化時代，產品的關注度超越消費者的被關注度，而互聯網賦權個體消費者，所謂的人的解放，讓經營商業市場的標的發生了巨大變化，從產品到用戶的轉化。而彩生活進行規模擴張的核心訴求是互聯網用戶的獲取，通過收購和戰略合作的方式，帶動線下用戶池的增量帶動，最終成就互聯網用戶平臺的搭建，其升級的最終支撐點一定是用戶中心的邏輯。
單點突破：與一般的齊頭并進的企業發展模式不同，彩生活切入社區服務的市場，堅持的是從一個細分品類切入，通過物業服務的垂直入口，延伸出基于社區用戶的綜合服務，這一方面源于其傳統的物業管理公司出身，另一方面也源于互聯網平臺發展邏輯模式的基本套路，即從單一人群的單一聚焦需求滿足作為切入口，小入口撬動大市場，經濟又實惠。
開放理念：在支撐核心業務發展的技術平臺實現了開放，包括設置的開放平臺的微服務邏輯模式，以及基于規模擴張過程中的投資并購、戰略合作、業務合作等諸多模式，還有開放平臺理念下的生態圈的服務內容的不斷擴展，從基礎的物業管理服務到社區服務，從物業管理服務到互聯網用戶服務，從單一服務模式到生態服務模式，無一不得益于開放的發展理念，支撐業務體系的全面展開。在資本運作方面，將公司業務放置于資本市場的做法，同樣是陽光物業管理服務，以及向普通投資者進行開放的具體舉措，在收獲品牌效應的同時，也使得資本杠桿在公司業務發展過程中所起的作用越來越大。
生態閉環：在整個的商業模式設計過程中，通過飯票的串聯，實現了體系內部生態系統的融合打通，助力生態閉環的形成，與此同時與諸多的開放主體的利益捆綁，堅持利益共享優勢互補的理念避免到零和游戲，實現共贏。
以上海銀灣的合作為例，生態合作伙伴原有業務的利益不被影響，而基于戰略合作關系增量部分，基于生態布局而產生的增量價值進行利益共沾，使得生態體系內部利益格局的穩定，保證生態閉環的最終形成。
戰略和戰術的齊頭并進才造就今天的完整意義上的彩生活模式。
五、擺在彩生活面前的巨大發展挑戰
從物業管理公司起點進行互聯網化改造，到今天的社區服務互聯網化平臺的初步搭建完成，彩生活已經在傳統物業管理公司的互聯網化升級改造，以及一個傳統產業企業進行“互聯網+”探索中的諸多奇跡，其顛覆的模式，善用互聯網技術手段等的先天特征具有十分強的開創性和示范效應。
然而，在其業務迅猛發展的背后，依然存在諸多的挑戰，一些是共性挑戰，一些是個性化的挑戰，無論與否都將是客觀存在，需要直面的挑戰。
1、開放平臺迅速擴張帶來的消化問題
包括在實體物業管理業務收購萬達以及和上海銀灣物業過程中的細節消化問題，任何企業之間的并購，業務的深度合作，涉及到新模式與傳統模式的交鋒和斗爭都是自然而然存在的。
在物業管理領域，更多的復雜問題會隨著收購合并之后產生諸多的變數的可能性，用戶的認可，模式固有利益格局打破和變化帶來的新挑戰，都將挑戰整個模式的深度運營發展。
2、互聯網社區服務企業平臺的正面競爭
基于互聯網基因建立起來的注入58到家等的平臺，提供社區服務的線上模式到線下模式的落地過程中，基于其對于線上用戶經營的口碑效應等優勢，在落地過程中會于傳統場景控制主體，注入彩生活的業務發生一定的競爭關系，正面競爭過程中的沖擊一定是不小的。
當下，彩生活還在物業管理平臺領域深耕，正在邁向社區服務的互聯網平臺搭建，一旦跨界進入社區服務大領域，進行互聯網平臺搭建，其競爭對手將不再是傳統的物業公司，而是擁有更多互聯網理念和技術優勢，流量優勢的互聯網平臺，競爭格局迅速變化，能否經得起與跨界對手的競爭關系還有待檢驗。
3、用戶運營模式創新帶來的新挑戰
一個互聯網平臺的核心業務是對用戶進行深度運營，這一項本來屬于互聯網平臺的優勢業務，會因為彩生活一個傳統物業管理企業起家的平臺的業務擴展，必然面對的一項技能。
而對于過往物業公司的出身，其核心服務人員思維理念無法瞬間接入互聯網平臺生態理念的情況下，如何在1億用戶面前樹立其在用戶深度運營領域的優勢和地位，被信任，被認可，被接受，被買單也是一個嚴峻的挑戰。
于此同時，在方式方法選擇上，是通過復制互聯網平臺的用戶運營模式，進行垂直領域的學習和競爭還是進行全新模式的創新，都是一個選擇問題，同樣帶來的一定的不確定性。
4、大平臺帶來的用戶活躍度的挑戰
目前，彩生活核心流量入口(2C)平臺彩之云擁有注冊用戶300萬，活躍用戶200萬(截止10月數據)，核心高頻剛需的停車服務，門禁拜訪服務等具體業務模式帶動了良好的用戶活躍度，然而，隨著更多商圈服務業務的引入，一些圍繞社區用戶的多元服務需求引入，新增的用戶，新增的業務看似會增加平臺的整體活躍度，然而平臺提供服務的增多，必然從客觀上分散用戶的需求，或許能夠引發逆向作用。
而諸如彩之云平臺3.5所言，引入的諸如叫餐服務等業務模式，因為垂直細分領域的諸如美團、餓了嗎的垂直平臺的用戶習慣養成以及細分需求流量集中度的形成，諸如彩生活平臺的更多需求業務拓展過程中，在爭奪同樣一群用戶的注意力和流量的過程中，能夠體現的優勢并不明顯。
未來基于場景的入口壟斷，諸如彩生活、樓小二等垂直平臺所擁有的流量優勢，會隨著垂直細分服務平臺的用戶習慣養成逐漸變得難以被改變，相對而言其平臺的流量優勢便在細分領域不占優勢。
即使通過垂直平臺服務直接引入的方式，也會因為垂直平臺服務的相對獨立性而干擾到彩生活原有平臺生態圈的一致性。
最終引發的所謂塵歸塵、土歸土的現象業務在無形之中稀釋彩生活這類平臺的總和價值，特別是增量價值。
5、商業模式集中度困境和主體支撐業務的確立難題
對于互聯網平臺模式的確立，雖然能夠實現平臺的健康發展，但是除了傳統的物業管理服務收費業務之外，平臺之上的增量商業模式的變現呈現多元模式，這種多元模式帶來的直接結果是無法形成一個聚焦的，集中度相對較高的主營業務模式，或者說主營變現模式。
圍繞社區服務這一巨大的市場，已經能夠衍生出諸多的提供垂直細分服務的平臺級企業，其服務模式各有特色，而且都相對垂直集中，而彩生活模式提供的諸多服務擁有綜合平臺的鮮明特征，是否能夠在垂直細分領域的聚焦服務中取得優勢，實現被認可的目標，是一個嚴峻的挑戰，也直接帶來了營收模式分散不夠聚焦，或許缺乏強有力的業務模式支撐的困境。
雖然金融服務是所有多元服務中的共性特征，是否能夠在這一垂直領域利用規模優勢產生主支柱地位的營收模式，只能待時間的驗證。
挑戰與機遇并存的當下，傳統產業互聯網化升級的過程還在進行中，一項永無止境的精進的過程，彩生活模式的發展落定，創新十足也面臨未來不確定性的挑戰，通向最終成就的道路崎嶇而漫長。
引路上市
2001年，唐學斌遇到了自己的伯樂--花樣年董事會主席潘軍，兩人對物管行業的發展前景有著共識。“我們認為物業管理不僅僅是管理公共區域、公共秩序，它還服務著千家萬戶，為巨大資產提供服務�！�
按照國外經驗，在一個物業生命周期里所投入的成本，房款只占到整個成本的七分之一，另外七分之六是需要用來滿足房子“長住長新”的需求。所以，唐學斌和潘軍都認為，與房地產開發行業的一錘子買賣相比，物業管理的存量加增量市場要更大。
唐學斌的心中還有另一個夢想。“物業管理對房地產開發其實很重要，很多開發商房子賣得好、價格高，是因為物業管理好。但當時物業行業的從業者收入很低，社會地位也不高，同時沒有尊嚴和成就感，我希望去改變這一狀況，讓物業人過上體面的生活�！�
時任中海物業副總經理的唐學斌毅然決定放棄央企的“金飯碗”，于2002年創立了花樣年旗下的彩生活服務集團。“我們當時的團隊有一個習慣，就是經常到茶館去喝茶，聊許多公司未來發展的問題，‘彩生活’這個名字也是大家一起碰撞出來的�！�
彩生活在成立之初就確定了要成為一個以互聯網思維為導向和以“免費”為目標的社區服務公司。“當時想到，我們要達成這一目標，首先必須要有海量的業主，其次要有一個可以和業主接觸的互聯網平臺，最后要有能讓業主接受的一些有粘性的產品和服務�！碧茖W斌表示。
然而，21世紀初，互聯網技術的應用還不像今天這樣普遍和成熟，彩生活的平臺理念未能立即實施，所做的工作主要還是圍繞擴大規模展開。2005年6月22日，彩生活以1.58元/平方米的超低價格和深圳在建樓盤“左庭右院”的開發商正式簽約。
在物理管理費用創新低的同時，唐學斌還提出，物業管理應該從管理轉向服務，如果增值服務做得好，物業管理費用甚至可能“零費用”。該觀點在當時引發熱議，有一些人覺得唐學斌的說法過于聳人聽聞，其它物業公司則覺得他擾亂了市場秩序。
然而，事實證明唐學斌的策略是可行的，彩生活在2013年成為中國最大的物業公司，次年成功在香港上市，成為內地第一家上市的物業公司。唐學斌坦言，彩生活上市時曾受到外界質疑，他們不理解一個不盈利的公司為什么要上市。
上市后的彩生活開始進入規模擴張的快車道。從2014年到2017年，彩生活物業管理面積的年復合增長率高達37%，其99%以上的項目是由第三方開發的。截至2018年底，彩生活的物業管理面積達到5.5億平方米，凈利潤為4.85億元。
彩生活的上市對整個物管行業的示范效應明顯。唐學斌開玩笑地說，“碧桂園服務的總經理李長江每一次大會小會都會‘感謝彩生活，感謝唐學斌’，因為沒有彩生活，大家根本不知道把物業公司上市，也不知道物業管理有這么大價值�！�
近年來，國內物業公司掀起上市潮，雅居樂，碧桂園、新城控股、佳兆業、旭輝、奧園、濱江、保利等相繼分拆物業上市。面對激烈的競爭環境，唐學斌很從容，“本質上我們跟他們沒有競爭的關系。”
終極命題
在彩生活的發展過程中，“平臺化”是其終極命題。2010年，移動互聯網興起，彩生活開始思考如何利用互聯網技術來改造物業管理，唐學斌指出，“我們要做一個平臺，把所有的數據打通，把社區所有的人、才、物、事都關聯起來�！�
2013年，彩生活首款社區服務應用“彩之云”APP正式上線。彩之云的核心是具有入口概念的服務，例如繳費、投訴、維修、租房、裝修等，這些都是用戶必然會和彩生活發生連接的服務。同時還有與用戶生活緊密相關的服務，例如微商圈、便民服務等。
為了增加用戶粘性，彩生活開始建立生態圈。在2014年增加了理財板塊，并和嘿客、京東、海外直購網站等建立了合作。在2015年，增加了“鄰里”模塊。通過“鄰里”，同一小區的用戶可以互相交流，還可以按照不同興趣加入不同的圈子，從而重溫街坊鄰居的溫情。
但這些在唐學斌看來還遠遠不夠，為了將平臺和用戶真正地鏈接起來，彩生活在2018年開始推出新產品-彩惠人生。社區住戶在“彩之云”平臺上的“彩惠人生”購買日常生活所需的商品和服務，可以獲得對應額度的抵扣權益，用來減免物業費和停車費。
“我們現在已經把京東、58到家、機票購買、電話充值等等供應商連接進彩惠人生�！驶萑松プ×宋覀兾飿I公司和業主之間的核心關系，即‘我們向業主提供物業管理，業主向我們繳納物業費’。原來的一錘子買賣，轉變成一個社區服務的場景�！�
從規�；狡脚_化，未來擺在彩生活面前的還有變現的問題。唐學斌透露，彩生活在這方面已經做了一些嘗試，比如彩住宅、彩車位、彩富人生，“基于用戶對我們的了解和信任，類似高信用的大宗買賣在我們這里很方便就能達成，是我們未來社區變現的通道。”
事實上，早在2016年底，彩生活就主張轉型做互聯網平臺，通過培育高毛利率的增值服務挖掘利潤空間。在唐學斌看來，未來的企業都是互聯網企業，互聯網就像空氣和水一樣�！斑^去彩生活一直都是利用互聯網技術來解決物業管理的問題，從2016年開始我們就要從一家物業公司逐漸轉變成互聯網技術公司�！�
截至2019年6月30日，彩生活平臺的服務面積達到12.1億平方米，生態圈注冊用戶達到約3200萬，其中活躍用戶達到約1640萬，活躍度維持在51.3%的高位。預計到2020年，彩生活的服務面積將達到25億平米，注冊用戶達一個億。
在向互聯網轉型的道路上，彩生活一路疾馳。2019年7月19日，彩生活引進京東、360作為戰略合作股東。京東、360將分別以3.71億港元、1.2億港元認購彩生活定向增發的71149000股及22956000股新股股份。
唐學斌透露，此次京東和360所提供資金將主要用于兩個方面，40%用于平臺的開發和建設，60%用來投資那些即將上市的物業公司，如果這些公司沒有自己的平臺，且愿意和彩生活合作，那么彩生活會成為他們的基石投資者。
與京東的合作能夠給彩生活帶來流量，唐學斌認為，這是比彩生活上市還要重要的里程碑事件。流量的注入能夠使得彩生活平臺化的齒輪加速轉動，進入一個發展的新階段。
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