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如家酒店創業故事：我的模式無法復制
相比酒店的硬件設施，孫堅說員工在為顧客服務時流露出的那種自然的感覺，才是如家的核心競爭力，而且一定不是靠訓練出來的。
白色襯衣，黑色的西裝，配以一條藍色的領帶，再加上時刻面帶的微笑，如家連鎖酒店集團(以下簡稱：如家)CEO孫堅顯得格外的職業化。
比穿著更加職業化的是孫堅的談吐：說話語速不快不慢;傾聽的時候，他的眼神總會一直停留在你身上，并不時伴以“對”、“是”之類的詞語來附和。
職業、微笑、傾聽，你也許會發現，這些服務行業所具備的素質，在孫堅身上都得到了很好的體現。
也許，這個時候，你才能明白，在商業模式非常簡單的經濟型連鎖酒店領域，如家何以能夠成為行業第一：基本的可復制的商業模式之外，更有對服務業的基本素養的追求。
五年半沒發過火的CEO
短短五年半時間里，孫堅把如家從一個只有50余家店面的經濟型酒店市場的追隨者一躍成為了擁有店面數量1000家，員工達到了20000人的行業領跑者，已然成為了中國經濟型酒店市場的標桿。
不過，很難想象的是，在過去的五年半時間里，孫堅卻沒有向員工真正發過一次火。“我認為到目前為止還沒有什么事情讓我發火。”孫堅告訴記者。
當然，這并不代表如家在過去的發展中就一直一帆風順，下屬們也沒有出過任何紕漏。之所以能把不發火的紀錄保持至今，原因在就在于孫堅堅信，任何事情都能得到解決，“只要一想到這個，就不會那么火了。”
在孫堅看來，很多時候一件事發生，或者說火氣的出現往往是事情的結果和之前所預計的不同——或者是下屬或者是同事的工作做得不是那么到位。這個時候，一味的指責并不能解決任何問題，相反還有可能挑起更大的爭端。因此，每到事情出現的時候，“我一直要努力去做的事就是試著去理解這件事情本身，思考事情為什么會發生。”
不得不說，孫堅的心態很好，孫堅也承認，他是一個相對比較理性的人。雖很難說清楚自己的性格什么時候開始發生變化，但是這確實是他從業十幾年的職業經理人生涯的切身感受。
“這么多年，我最深的感受就是人首先是要被關愛的。”孫堅認為，只有做到這一點，給予人更多的關愛，而不是一味的批評，員工的積極性和創造性才會得以體現。
“如家那么多員工，每天微笑著打掃衛生，微笑著招呼客人，這群人很不容易，太讓人感動了。”這讓孫堅堅信，只要激情還在，“沒有做不好的事情，沒有不能解決的事情。”反之，如果此時一味批評、打擊，反而挫傷了員工的積極性。
從入主如家的那一天起，孫堅就一直在試圖營造這樣一種氛圍。孫堅很清楚地記得，他第一天上班時和每一個同事微笑著打招呼時大家都躲著他——因為他是CEO，對員工有壓力。現在，孫堅的每一次招呼都會得到員工的微笑回應。
孫堅說，相比于酒店的硬件設施，員工為顧客服務時流露出的那種自然的感覺，一定不是靠訓練出來的。“可能起初需要一點訓練的手段，但最終一定是要用讓員工能夠感受到自然的環境，和來自于企業的文化。”
這或許就是孫堅為什么五年半之內沒有真正跟員工發過火的緣由所在。因為發自內心的微笑服務，需要有一個良好的氛圍。如果內部氛圍都很壓抑，那么，員工在為顧客服務時就不大可能情愿。
正是這份好心態、好性格，讓孫堅在業內博得了少有的好人緣。雖然離開老東家百安居五年半，孫堅仍然堅持每年春節期間邀請過去的同事聚會一次，“從來沒有斷過”;即便是與已經離開了十三年的第一家企業的同事相見，“感覺還都那么親。”
“能夠有機會曾經一起相處是有緣分，是緣分就應該好好珍惜。”孫堅說他做事比較講究自然。不少人就此以為頗有慧根的孫堅是堅定的佛教徒，但是“坦白來說，儒家和法家都沒有研究”。
如家模式無法復制
恰恰就是這么一個不愛生氣的孫堅，卻領導如家成為了中國經濟型連鎖酒店業的佼佼者。
數據顯示，如家現在的入住率一直都保持在90%以上。與此同時，如家的店面數量也保持20%以上的增長。店面數量大大增加的大背景下，能取得這樣的成績難能可貴。“有些新開店的入住率只有20%，這意味著現有店面的入住率基本上達到了100%。”孫堅解釋說。
從目前來看，這與如家身處的中國經濟型酒店市場處于大發展階段不無關系。除了如家，國內其他幾大上市公司的入住率也都保持在90%以上。國際上，入住率能達到65%就屬相當不易。
對此，孫堅并不否認，“雖然不能說是賣方市場”，但是中國大眾酒店市場的需求量非常大。可以作為佐證的是，2009年中國的旅游人數已經達到了18億人次，預計到2015年，這個數字將會增加到25億人次。
不過，孫堅認為中國的旅游休閑市場還遠沒有爆發。在他看來，隨著中國整體基礎設施建設的增加和景點管理水平的提升，以及中國有錢有閑階層的崛起，中國旅游市場在未來15年將出現井噴。
也正因為如此，對于如家的未來，孫堅信心滿滿。“行業有發展，才可能會出現偉大的企業”，孫堅希望如家能成為其中的一員。
“如家的現有思路還是繼續發展，今年如家將開200家新店，保持25%左右的增長”，孫堅說。
中國大眾酒店業市場有一個很有意思的現象：雖然市場潛力巨大，但并不是所有企業都能從中受益。目前，國內大眾酒店業的平均入住率只有50%強，更多的機會已經被如家這樣兼備品牌和規模效應的連鎖酒店所占據。這意味著，除了每年不斷增加的市場空間帶來的機遇，像如家這樣的品牌經濟型連鎖酒店還對市場現有存量實現了成功掠取，這或許也是如家何以繼續保持高速擴張的緣由所在。
看重這一機會的并不只有孫堅一人。在如家取得成功之后，漢庭、七天、格林豪泰等一大批或大或小的經濟型連鎖酒店先后登場，意圖復制如家模式。市面上，大講如何復制如家模式的書籍也比比皆是。
對于風起云涌的經濟型酒店投資熱潮，孫堅還是不忘潑了一盆冷水：“如家的模式是不可復制的，甚至說任何企業的成功都是不可復制的。”
在孫堅看來，在商學院教育大行其道的今天，任何一個企業的成功的管理技術、管理方法，都可以學到，“來清華一次就可以搞定”，“唯獨學不到的就是商業模式。因為任何一個商業模式之所以能夠成功，原因就在于它能夠高度契合整個的大環境與企業的生存土壤。”
“商業模式沒有最對，沒有最合適，是在特定的環境中長大的。”在孫堅看來，由于所擁有的資源、文化，以及企業所處的發展階段和所面對的具體外部環境都不同，每個企業的商業模式都不可能完全一樣。“離開了原有的土壤，它不一定能再次取得成功。”
“這就需要企業家審時度勢，做出最合適的判斷。”孫堅表示，企業家最終應該是一個指揮家，最需要做的就是隨時控制企業的節奏。
不過，節奏如何控制，卻只可意會，不可言傳，“是悟出來的東西”。“別人只能說這個事情當時他是怎么想的，而不是說推動大家都這么做就能成功，這個是錯誤的做法，因為大家的經歷都不一樣。”孫堅說，“什么時候用什么策略，什么時候不用什么策略，用到多深，沒人能教給你。”
做企業，“外在的東西容易模仿，靈魂卻無法復制。非要一意孤行，那就很危險。”孫堅告誡說。
背后靠山是攜程
如家的成功確實很難模仿，因為從一出生那天起，如家就有著先天的優勢。這一切，源于如家與在中國酒店在線預訂領域的絕對老大——攜程有著千絲萬縷的聯系。
1998年沈南鵬、梁建章、季琦、范敏四人團隊創立攜程網。到2001年，攜程網已經發展得相當成熟，每月已經擁有了近10萬間的訂房量，這意味著攜程那時已經擁有了每月高達數百萬元的傭金收入。同時，它還意味著另外一筆財富：從巨大的訂房量產生的后臺數據中，攜程的四人團隊可以清晰地看到中國酒店業的發展態勢。
事實上，四人團隊也一直在不停地關注著這些數據。他們發現，在那么大的星級酒店的客房入住率都最多只能維持70%～80%的情況下，有兩家沒有任何星級評定的小酒店錦江之星和新亞之星——被公認為是最早在中國引入連鎖經營模式的經濟型酒店，卻常年把這一數據維持在90%以上。
于是，當年，攜程就成立了一家名為“唐人”的經濟型酒店管理公司。后來，攜程把唐人獨立出來，并進一步與首旅集團旗下的建國客棧強強聯手，如家就此誕生，并由此一飛沖天。
或許是感覺到中國經濟型酒店市場過于龐大，如家之后，季琦、鄭南雁、吳海等人開始紛紛從攜程或者如家去職，分別創辦了漢庭、七天、桔子酒店等一系列耳熟能詳的經濟型連鎖酒店品牌。從此，中國的酒店業也就有了傳奇的“攜程系”一說。
雖然罕見，孫堅卻覺得這應該只是一種巧合，“說明這個團隊的人都喜歡創業、喜歡旅游。”
更有意思的是，攜程系企業之間的聯系也可謂千絲萬縷。從目前已經公開的信息看，攜程在如家和漢庭均有一定的話語權。在如家，攜程以18.25%的股份成為單一最大股東;在漢庭，攜程也占有8%的股份;與此同時，前任攜程總裁和如家CEO，現任漢庭CEO季琦也大量持有攜程和漢庭的股份，到目前為止，季琦還一直擔任攜程的董事。
事實上，這種結構無論對于攜程，還是對如家、漢庭而言，都是好事。特別是酒店業與以攜程為代表的下游中介之間的矛盾越來越激化的大背景下，這種利益結盟更利于保證各自的利益。
不過，它卻引發了不少業內人士的擔憂。無論是身處酒店業的如家、漢庭，還是酒店業下游的攜程網，在各自領域以及經濟型酒店的產業鏈上都有著足夠的話語權。不少人擔心，一旦聯手，那么中國的經濟型酒店的市場極有可能被攜程系所左右，那些來自于非攜程系的企業則很有可能由此遭遇不平等待遇。
對于這種論調，孫堅解釋說，攜程系企業之間雖然有財務投資，也有正常的業務合作，但是作為獨立的上市公司，企業之間不可能有關聯交易。“有的話，大家都要坐牢。”“要相信美國證券機構的監管力。”孫堅說。
“不能說攜程出來的人，就是攜程系的;大家都是中國人，那都可以稱之為中國系了。”孫堅開玩笑說。
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