牛根生“兩把板斧”創(chuàng)業(yè)史如同教科書

牛根生“兩把板斧”創(chuàng)業(yè)史如同教科書

　　牛根生是一本創(chuàng)業(yè)教科書，從他身上我們可以學(xué)到當(dāng)企業(yè)還很弱小的時候，如何與行業(yè)龍頭博弈;在利用國際資本這把雙刃劍時，如何才能不傷及自己。牛根生所領(lǐng)導(dǎo)的蒙牛從1999年開始創(chuàng)業(yè)，從一無所有開始，在群雄并立的“乳業(yè)江湖”硬是拼下了最大的一塊地盤，到2004年蒙牛已經(jīng)成為行業(yè)老大，其收入達72.138億元人民幣，僅次于伊利的87.34億，而蒙牛3.194億的凈利潤卻遠遠把伊利拋在后面。憑此，他進入了2004年《福布斯》的富人排行榜，身價1.35億元。

　　6年打造出一個年收入超過70億的巨無霸企業(yè)，以退為進的競爭策略和破斧沉薪的團隊激勵方法是其所向披靡的兩把板斧。

　　板斧一：以退為進為企業(yè)營造最好的生存環(huán)境

　　1978年，20歲的牛根生進入了養(yǎng)牛場工作，5年后牛根生進入了伊利，從一名洗瓶工干起，隨后逐步升任車間主任，1992年起擔(dān)任伊利的經(jīng)營副總裁，1998年，牛根生被伊利董事會免職。免職并沒有理由，功高蓋主成了唯一的解析。

　　不甘落寞的牛根生選擇了自主創(chuàng)業(yè)。1999年1月，蒙牛正式注冊成立，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢�！爱�(dāng)時在呼和浩特的一個居民區(qū)里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的時候，僅僅在內(nèi)蒙，以伊利為首的乳品企業(yè)就有數(shù)百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經(jīng)上市多年，有完整的冰品、液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷售體系，當(dāng)年的純利潤達到八千多萬元。而1999年蒙牛剛誕生的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是一無所有”但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄歸心，得知此消息還在伊利工作的老部下放下高官厚祿開始一批批地投奔而來，總計有幾百人，無怨無悔跟他從零開始打江山，但是在乳業(yè)江湖的利益格局基本形成的時候，蒙牛的生存空間飽受擠壓，或明或暗的算計來自各個角落。

　　有競爭對手開始希望將蒙牛這個初生嬰兒扼殺在搖籃中，蒙牛經(jīng)歷了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面對競爭對手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。

　　當(dāng)時的伊利總裁鄭俊懷對于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是對蒙牛打壓得最厲害。但是牛根生對于曾經(jīng)狠狠地拋棄了他的伊利，在任何場合都表現(xiàn)出了滿懷尊敬。蒙牛在剛開始的時候很謙虛，打出的廣告口號是：向伊利學(xué)習(xí)為民族企業(yè)爭氣。當(dāng)時蒙牛對外宣傳是內(nèi)蒙古第二乳業(yè)品牌，第一是伊利。牛根生在不同的場合提及伊利，言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領(lǐng)導(dǎo)鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持。