俞敏洪創業24年的五點思考

俞敏洪創業24年的五點思考

　　一旦你走上了創業這條道，你就永遠沒有停止的時候，你最多就像一架飛機一樣，難得檢修一下自己，加點油，就得要再次沖上天空。

　　不要偽創新、偽創業

　　我覺得現在的創業大環境有一定的誤導性。我最近碰到很多不靠譜的創業者，說不好聽的，有的連做人的基本道理都不懂的人還在創業。

　　異想天開的人特別的多，完全沒有任何經驗就要創業的這種人也很多，或者拿著商業計劃書纏著你就想騙錢的人也有一堆。你想，我們這些人又不是眼睛瞎的，哪能隨便給你錢啊，所以一百份商業計劃書99份基本都被拒掉�，F在的創業者，有一點點想法，就可以要幾個億的估值給你看。

　　現在很多所謂移動互聯網的創新，在我看來都是偽創新。理由非常簡單的，他實際上就是通過移動互聯網，把原有商業模式去中間化，搞流量，然后再找商業模式。這點事大家都會。都是做培訓機構，都是弄個地方開班就可以，為什么新東方能做到現在，和我同期的一些人還是幾個班規模，商業模式很容易復制，最后拼的是人，他能調動資源的能力、速度。

　　人生總要有幾次全身心投入的機會，這樣才能淋漓盡致地體會人生。我鼓勵大家去創業，但是不鼓勵大家盲目創業。我比較主張創業人士積累一定的經驗以后再去創業。大學還沒畢業或者剛畢業就去創業，失敗率會高很多。

　　工作幾年之后，有了一定經驗和成熟的個性，與人相處比較圓潤，對社會和想要創業的項目有相對透徹的了解，會更加容易成功一些。總而言之，創業是一件讓人興奮的事情，但也是一件極具挑戰的事情，希望大家在投入之前能做好充分準備。

　　不要過于急功近利

　　創業不要急功近利，你要知道，不管是每天24小時拼命地干，還是把自己干沒了，有時候也不一定管用。過程可以加快，但是過程不能越過這件事情，大家應該能夠明白。

　　任何一個創業者把一個小公司自己慢慢地做大，做成大公司，可能會花幾年甚至十幾年。互聯網時代來了，時間可以縮短，但是這并不意味著你的能力可以缺失，也并不以為著你可以越過創業的過程，在這個過程中間，你的創業路徑，商業敏感性，客戶的忠誠度以及發現客戶的能力，團隊建設能力，公司結構治理能力，和世界上的經濟資源，以及國內所有的資源接軌的能力，所有這些東西你都可以縮短，但是絕對不可能越過。

　　比如我當初要跟政府接觸，做新東方的時候，我從居委會的老太太開始，再到街道辦事處再到海淀教育局，再到海淀區政府，我中間用了七八年的時間，我認識了所有可能給我支持的領導們。

　　八年以后，我變成了海淀區政協委員，跟領導們講話的機會就多了很多。創業者們，你們可能不需要，因為現在政府全力以赴支持創業了，只要你的公司估值超過了3億、5億人民幣，可能海淀政協就來找你了，政府領導也來找你了，可能你只要兩年時間，政府就能關注到。但是你跟政府的良好關系，以及政府到底能為你這個公司做什么，并且在合情合理合法的范圍之內跟政府聯合起來做好事，這件事情你是跨越不過去的。

　　看到你們的狀態，讓我想起自己當初的創業狀態。我們現在一講創業，很多人首先講的是創業意義以及創業跟人生意義的關系所在，這件事情本身是非常重要的。我也說過，一個人一輩子，如果沒有主導過——哪怕是一次——自己的生活，都是非常不合算的，我認為創業是主導自己的生活;主導自己的才能;主導自己的眼光;甚至主導自己生死的一個非常重要的人生過程。

　　我說過一句話：人生如果不創業一定是不完整的，但創業是需要經驗和準備的。

　　有經驗或者對于你的合伙人、商業模式、社會、政府有了相對的成熟度后，創業會更加容易取得成功。當然創業并不一定非要一次成功，我認為一次性成功的商業模式，往往最后不見得能做多大，因為比較容易產生自我滿足感，比如說我做新東方就是一次做成了，新東方培訓班，最初只有13人，但是最后不知道怎么學生越來越多，我就一直做新東方到今天，當然不能算失敗，但也不能算是頂級成功。這種成功讓我固步自封，不再有機會用傷痛的心去摸索可能其實更加好的商業模式。

　　要活下去、要有大市場

　　大家開始創業的時候，我認為有兩個要素很重要，第一是眼前你做的商業模式和眼前你所做的事情能不能活下去;第二，你這個商業模式未來到底有怎樣的大市場等著你。

　　我現在想，在今后的日子里，說不定能追馬云一把，因為中國的教育領域是一個接近2萬億的市場，盡管沒有中國的商品市場那么多，但它絕對是一個大市場，只不過教育市場的整合比開個淘寶店讓大家上來買賣東西要更加難一點，因為教育更多的是個性化的選擇。

　　我的個人體會是，一旦你走上了創業這條道，你就永遠沒有停止的時候，你最多就像一架飛機一樣，難得檢修一下自己，加點油，就得要再次沖上天空。我覺得現在還是個創業者，某種意義上也是在一次次沖上天空。本來新東方上市后大家認為萬事大吉了，結果教育模式在高科技的引領下不斷改變，現在，在高科技引領教育的時代，新的創業者和新的投資不斷涌入教育領域，最后說不定哪天就會出現一家教育機構，用新的最符合科技和教育相結合的模式把新東方給顛覆了。

　　盡管新東方現在每年還以30%的速度發展，要一百多億的企業以30%的速度發展是很不容易的，但是即使這樣，你依然發現，在現在這個世界，一夜之間就有許多事情會被顛覆掉。像新東方這樣的大機構是很難顛覆自己的，背后涉及到了4萬員工的利益，你怎么能隨便顛覆呢，所以我每天都有戰戰兢兢、如履薄冰的感覺。

　　在新東方，要做顛覆性的事情，只有我能做到，別人做不到。那我就要反復地思考，在哪個領域進行顛覆既能保證新東方的發展，又能保證新東方能戰勝未來競爭的對手。大家不要以為你們創業不容易，我們守業更加更加不容易。

　　很多創業者喜歡談情懷，我們可以談情懷，但情懷一定是基于商業模式能夠走通的前提之下，我也說了另外一句話：凡是不掙錢的所謂創業，都是耍流氓。你講故事講了半天，最后你連盈利的模式都沒有摸索出來，還談什么創業呢?

　　能持續發展下去

　　什么商業模式才是好的商業模式?

　　第一，老百姓實實在在的需求，這是最重要的。

　　你提供的東西是不是人們的真實需求，這很重要，如果不是真實需求，就會很麻煩。比如說三年前中國教育領域發生了一件大事兒，或者是中國整個商業領域都發生了一件大事兒，就是所謂的O2O。教育領域的O2O最明顯的一個例子是越過培訓機構，把家長和老師對接起來。老師上平臺，家長、學生上平臺，家長、學生上平臺找老師，老師在平臺上找學生，兩邊進行對接，最后確定老師到家里來上課。這件事情是不是會有一定的需求?是有一定需求，但是不是大量家長的剛需?最后的結果發現，這種平臺現存的幾乎沒有幾家了，而且存在下來的幾家也非常艱苦卓絕，因為盡管有需求，但是不足以支撐整個商業模式的長久運營。

　　不要一想到一個商業模式，就立即行動。一定要深刻了解你的客戶是不是有這個需求，是剛需還是非剛需。有一個創業者找我來談，面對大學生這么一個大市場怎么做，他想做一個大學生的迷茫市場，這邊是一幫很成熟的商業人才，那邊是迷茫的大學生，上來進行交流，大學生付費，尋找這些人士進行咨詢。后來我說這個模式需要謹慎對待，因為我跟大學生打了20年交道，非常明確不論窮富，大學生愿意在哪花錢，不愿意在哪花錢。我們在創業之前，一定要想好這件事情不管是拐彎賺錢還是直接賺錢，到底是不是客戶最需要的狀態，這是非常重要的。

　　第二，在創業的時候，所有的資源是不是能支持創業持續發展下去。

　　創業中間有一段時間處于虧錢的狀態沒有問題，但最怕的是一直虧下去，又沒有資源來銜接，比如說你的商業模式，如果經過了翻來覆去的認證以后，還是沒有任何人愿意給你投資，你就要稍微謹慎一點，一定要反復就商業模式、運營模式，甚至包括團隊組建，不斷琢磨、變革、升級，直到最后能夠打通資源。

　　第三，一定要把自己打造成獨一無二的有威望的創業者。

　　團隊可以吵架，但是你作為創始人，到關鍵時刻，就是要說一不二的，你不能對公司失控，創業者想要把創業項目做長久，一開始就要樹立創業者的絕對權威，我可以跟你討論，我可以跟你商量，團隊甚至可以一起打打鬧鬧，利益分配的時候我可以大度，但公司一定要有明確的主導人。當然你怎么樣讓你的重要團隊成員跟你共同奮斗，一起進行利益上的分割變化，滿足大家的愿望，最后還能在你的帶領下共同朝著一個目標前進，就全靠你這位創業者的綜合領導力。

　　我覺得，創業的過程是我們一個人能力不斷提升的過程。有的時候，很多東西是教都教不會的，是你自己琢磨出來的，我講這些就是想告訴大家，創業是一件不容易的事情，但又是一件很有趣的事情，是一個極其鍛煉你才能的事情。如果說我當時沒出來創業還在北大，現在是一個北大的教授，我覺得我各方面的綜合才能都會比現在差很多。因為創業，你天天在外打拼，天天跟你的合伙人打交道，各種合作、各種利益糾紛、各種平衡、各種新的人才發現、各種新的商業模式出現，對外競爭對手的惡狠狠，對內合作伙伴的各種渴望，都需要你不斷打磨自己的能力，實際上創業的過程是我們一個人能力不斷提升的過程。

　　還有的創業者失敗，是自以為找到了一個商業模式，不顧一切的投入，根本不給自己留后路。最后發現錢投進去了，結果模式才長出了一個芽，再去融資的時候，對方說你的數據都沒出來，我怎么給你投資?創業者回答你再給我錢，我就把數據做出來了�？墒侨思也唤o你錢了，你會發現連數據都沒做出來，已經投入了好幾百萬，最后連個demo都沒有，無法讓投資人相信給了錢就可以得到想要的數據。

　　合伙人靠譜、CEO靠譜

　　我覺得，合伙人不是找的，是碰的。中國創業公司的合伙人一般有三種狀態，一種是幾個同學朋友一起創業，但將來公司散架的可能性比其他公司大很多，因為一開始是一幫朋友做事，到最后很難界定誰是公司核心。如果是這種情況，必須快速界定合伙人的主次關系。第二種是一個人先想了方法，然后找人，形成團隊。這種的團隊相對穩定，最初的那個人如果具備能力，就是團隊核心。第三種就是新東方模式，一個人先做了幾年，再找合伙人，但現在的互聯網速度已經不允許這樣的節奏了。

　　現在找合伙人可能難度更大，原來可以找能力單一的人，現在必須找在技術、市場、營銷方面各自有專長的人�，F在創業者年齡都很小，處理人事關系的經驗很弱，所以很容易使合伙人散伙，這種情況很多。

　　創始人是這樣，我覺得創始人本身必須是一個真正的領袖型人物。領袖型人物是慢慢鍛煉出來的，創業伊始你的公司可能只有幾個人，像新東方起步時就只有兩三個人，經過逐步的磨煉才慢慢發展到現在的四五萬人。但創業初期創始人就必須具備領袖特質，包括強大的決斷能力、團隊合作能力、調動社會資源的能力和對項目及商業模式的透徹研究。創業過程中與投資人談判，與政府去交涉等等都需要有人去做。

　　所以，創業成功的人通常不是某個領域的專家，而是綜合性能力比較強的人，他能夠整合領域的專家為自己所用。這一點與國外還有些區別，你可以看到不管是比爾·蓋茨、喬布斯還是馬克·扎克伯格，他們都是某個領域的專家，自己本身就是科學家。

　　另外，國外的人事關系、社會關系，相對來說是比較簡單的，而在中國通常能夠用人并將社會資源結合起來的人才能把創業做起來。比如說馬云，他不是互聯網出身，但是做了很成功的互聯網公司。

　　中國現在也正在逐漸的往專家型企業發展，中國就有很多創業成功的專家，比如說馬化騰和李彥宏，他們都是技術出身。也就是說，這些專家本身也具備非常好的綜合基礎，以及商業模式的設計能力，這是我們未來創業需要關注的。

　　我是 2006 年新東方上市后，才算真正被稱作 CEO，之前大家都叫我校長。我 CEO 當了十年半，創始人當了十幾年，現在是洪泰的創始合伙人，加上新東方的董事長身份，談談對 CEO 的感覺，我還是能談出一點來的。

　　CEO 最重要的是學習能力：一是專業的能力，二是潛在能力。這跟讀書有一定的關系，但更多是與你抓取信息的能力有關系。這兩種能力是做生意特別重要的特征。

　　比如我從北大出來之后，很多人懷疑做外語培訓有沒有市場。我在北大當了 6 年的老師，也給培訓班上過課，我知道這件事可以做。這個判斷不僅僅是要讀幾百本書，很多人讀了幾千本書，只是一個書呆子而已。

　　作為CEO，要根據每一個階段的勢和個人能力來決定做什么事情。每個人對自己的勢能是有判斷的，比如說馬云他對自己的勢能判斷是非常高的。所以，他召集阿里巴巴十八羅漢湊了 50 萬人民幣時，他就已經說我們能做成全世界最偉大的公司。對自己有期許很重要，但如果這個期許和你的勢能不符合就會有問題。

　　做CEO時最重要的，是為團隊在不確定中間尋找確定的路徑。其實，商業的路徑從來都沒有確定過。最新出版的《騰訊傳》透露，馬化騰無數次想把騰訊賣掉。

　　騰訊之所以能活下來，主要靠著當時中國移動、中國電信SP戰略，每年收幾千萬的收入。等到這個錢快沒有的時候，騰訊馬上就要陷入困境了，突然找到了一個商業模式：他們發現賣游戲道具，甚至是賣面孔都可以賣出錢。

　　騰訊能活下來的一個重要原因，就是一把手在整個過程中間一直給團隊一種感覺，即我們的團隊是有前途的。這是在不確定中間給員工確定性。

　　CEO 在不確定的商業模式和不斷變革的商業模式中，始終能給團隊信心，這點很重要。兩年前，我也對新東方做了改變，改革了片面追求收入的考核體系，而是回到教育效果，回到老師素質提升上。很多人跟我說，這樣我們的收入會急劇下降，最后公司會垮掉。

　　我說我是 CEO ，在這個關鍵的時刻，新東方除了聽我的沒別的選擇，凡是不聽我的，交完辭職報告以后可以離開。關鍵時刻必須要有這樣的擔當才能把CEO當好。結果大家看到了，新東方過去兩年的股價一直在往上走。

　　我們 CEO 可能也會面臨項羽敗走烏江的狀況，但是你走到烏江之前必須要考慮到能不能把范曾留住，能不能把韓信從劉邦的身邊拉過來。范曾對項羽那么忠誠，最后被劉邦離間了幾句，就把他趕走了。

　　1. 平衡機制特別重要。

　　項羽為什么沒有做好?第一，利益分配不對，功勞是自己的，錯誤是部下的，這樣的分配方式不可能有團隊。第二，自己拍腦袋，不讓團隊參與。劉邦的任何事情都是讓團隊參與的。他是領袖，他做決策，但他會讓團隊參與。

　　有一個細節，韓信借軍功讓劉邦封他為「假王」，劉邦是不愿意的，但被張良踩了一腳，立刻變成了假意說「要封王就封真王」。他跟團隊的配合就是這么快。真正的領導就是變色龍，堅持往勝利走的前提下一定要關照團隊成員。

　　2. 對時間和資源的最佳把控。

　　什么時候融資，什么時候對接政府資源，什么時候用什么人，這些東西非常重要。對 Timing 的把握非常重要。如果時機不對，就會錯失良機。

　　包括投資也是一樣的，我們要投資虛擬現實，但是現在是不不是最佳的投資?該怎么投?其實是特別考驗我們的頭腦和智慧。如果你投得過早，第一批公司都死掉了，第二批公司起來的時候你不敢投，最后可能第二批公司都變成了大公司。這樣的情況很多。

　　有一段時間新東方有人提出來說要做最大的線上課程，我沒有做，因為我知道做了以后會把新東方拖死。但現在，我投了 10 到 15 億在線上課程。

　　決策對不對沒有客觀的指標，沒有人告訴你現在投，一定能夠成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋當和尚的時候不會帶領大家當皇帝，最后時機到了就果斷下決定。

　　3. 確立創新、開放的系統和結構的顛覆能力。

　　一般來說，這是針對后期做的比較大的公司。比如新東方現在面臨的就是這兩個問題，我這位董事長考慮最多的是這兩條。很多員工大部分工作了 5 年以上，每年工資漲 40% 不好做了。面對這樣的情況，你的創新和顛覆能力非常重要。這個我們以后會有機會不斷探討。

【俞敏洪創業24年的五點思考】相關文章：

俞敏洪的創業心得06-13

俞敏洪談創業：人情與利益兼顧得來成功08-06

俞敏洪：破解組建核心創業團隊之道05-15

俞敏洪：“不反對亦不鼓勵”大學生休學創業06-08

俞敏洪談創業：創大業者要從小事做起04-29

專訪新東方創始人俞敏洪06-07

專訪俞敏洪：互聯網時代，必須倡導深刻教育06-12

俞敏洪：我和馬云還差了這8個字05-17

俞永福的的創業經驗訪談05-12

對高職創業教育實踐的思考06-08