地產項目運營管理策劃書范文
一、方案說明
本方案是為 集團進行房地產開發，解答有關運營管理方案的建議，旨在為地產項目的運營提供專業化、科學化、規范化的概要性的指導意見。本方案并非基于具體土地、具體團隊、具體市場研判的市場報告，也有別于正式的制度設計。
本方案不是最終運營方案，本方案僅是 集團介入房地產運營管理的概要性指導意見。最終運營方案需要在運營團隊對具體地產項目進行進一步的市場考察，并考慮投資者具體的情況之后，才能完成最終市場調研報告、開發計劃及其它運營方案等。
二、中國房地產開發企業運營管理趨勢簡判
1、中國房地產開發管理的發展趨勢
2011—2012年可以說是中國房地產行業發展的一個分水嶺。房地產行業正在經歷前所未有的企業重新洗牌期。2011年—2012年，一方面是以中國快速城鎮化為核心驅動力的房地產剛性需求，刺激著中國房地產業在相當長一段時間的硬性發展；另一方面是房地產企業正在新一波經濟的調整中迎來新的高強度的沖擊。各個房地產公司都心理很糾結地面臨“去、留”、“成長、萎縮”的選擇。
2012年是房地產業在嚴峻的調控中獲得較快發展的一年。從房價來看，據中房網全國一手房交易價格指數顯示，截止到2013年3月，全國房價已經連漲8個月，房價已經回到調控前水平。 限購的一線城市房價回暖力度顯然大于中小城市。去年上半年，多數房企延續采用去年的以價換量原則，尤其在5、6月
份，由于時逢沖擊半年度業績的時間點，因此推案量和促銷力度都達到階段性高點，而進入2013年年之后，由于一線房企業績完成情況普遍較好，加上對十八大城鎮化建設的經濟刺激政策的期待，量價出現一定程度的上漲。從房地產企業業績來看，龍頭企業取得了較快增長。龍頭企業在融資渠道、拓展布局、人才梯隊建設等方面均有著十分明顯的優勢，在調控中的經營策略非常合理，既重視擴張，也注重規避風險，企業戰略上積極向高周轉策略靠攏。房地產企業紛紛實施多元化發展戰略，規避風險。從發展布局來看，不少全國性企業已經不滿足于國內的房地產開發，開始拓展海外業務。綠地、萬科、碧桂園等企業均提出了海外發展計劃，其中綠地、碧桂園、鑫苑置業已經在海外有項目在建。從發展的業務范圍來看，為了規避風險，房企的發展方向更為多元化，今年以來企業的多元化發展腳步加快，轉向旅游地產、養老地產、商業地產、一級開發等等，尤其是旅游地產開發，成為眾多企業關注的熱點。
房地產商把產品品質、營銷手段都做到位時，市場已開始回歸理性，購買人群的觀望情緒占了主導地位、市場會進入相對時間、相對地域的蕭條期。在經歷前一階段的暴漲之后，房地產行業走到了重新洗牌階段，連行業的龍頭企業也無法避免。以萬科為例，她的整體營銷思路是在今后，以“合理的價格”、以最快的速度出售現有貨量。萬科作為行業龍頭雖然在中國地產市場份額并沒有占據絕對多的權重，但是它的行為會對整個行業產生相當大的導向作用。
房地產企業在大的氣候征兆下，都在苦練“內功”，在拼管理，在拼“資源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在經過暴利時代之后，房地產行業已然走上精細化管理之路，行業正在經歷一次重新洗牌。這就是目前中國房地產行業“戰國”時代的現狀和趨勢！
2、新趨勢對開發管理模式及管理團隊的要求。
如何在項目所在地把地產項目打造成“精致城市宜居社區”，做“名片”式項目，打造高品位“富人區”？如何實現““地王”開局，強勢崛起”？如何實現“預算周期，規模制勝”？如何適應中國下一波城鎮化開發的熱潮？在房地產行業“戰國”時代的現狀和趨勢下，答案只有一個：只能形成能增強競爭能力的運營機制，才成功運作。目前，大的地產商已形成完整的產業組合，在成本管理上具有獨特的優勢；一些經過成功營銷建立了品牌的地產商，已形成氣候、規模，對新的房地產開發企業的市場營銷構成了壓力。新地產企業地產項目如果要開發成功，就必須尋找一個差異化的突破點，那我們拼什么，其實就是拼運營管理，這也是目前房地產企業轉型與洗牌所正在激戰的核心競爭力，加強運營管理是在相對“低迷”時期各個開發商正在“埋頭苦干”的事情。雖然還有相當大一部分地產商仍是“土八路”，但挑戰已經來臨：一是房地產市場在調控形勢下，近幾年銷售面積已接近極致，產量放大，競爭加劇，正在超越房地產市場走向成熟的階段，原來的土法上馬，一塊地皮建房子賣就是房地產的日子已經告別，地產行業的市場化、規范化時代已悄然來臨；二是全國商品房均價正在跨越6000元/平米的門檻，客戶消費心理也正在走向理性化，對地產的規劃、質量、配套、性價比、投資潛力甚至地產商品牌、信譽、團隊的資質及知名度都更有挑剔的眼光；三是新地產企業新項目本身的成功開發需要開發團隊具有極強的.市場營銷能力、資本運作能力、工程管理能力、成本控制能力、內部控制及團隊整合能力，也就是各類資源整合能力，這需要各方面的專業團隊、職業團隊，并在高效、可控的管理模式下運作才能完成。
總之，對房地產開發企業而言，過去那種依賴高地價、高房價的粗放式贏利模式將難以持續，目前的各種環境也決定了新入門的房地產企業從土地價格的快速上漲中獲取高利潤的的模式已不可取。新房地產開發企業新項目開發成功的關鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質的職業團隊運作。
三、集團地產項目開發運營管理的目標
基于股東的投資目標，并為達成股東投資目標；建議開始介入的地產項目運營管理的目標可明確為以下幾點：
第一，構建在項目所在地突出的房地產項目運營能力，保證本地產項目運營可控、高效；構建成熟的房地產管控模式，明確“責、權、利”，真正將個人利益與權力和責任掛鉤，杜絕責任不清、賞罰不明、人浮于事的現象，為集團公司房地產項目開發管理探索一條可行的模式。
第二，打造一支“精干、高效”的專業化操作的職業團隊，專業團隊職業操作，同時實現投資股東與運營團隊的“雙贏”，為項目的成功開發及股東其他項目的開發培養人才。
第三，初步樹立集團地產品牌在區域的影響力，為集團地產在區域的發展奠定一定的品牌基礎。
第四，確保盈利，將本項目打造成當地標桿“精品”樓盤，為公司取得最大的社會效益和經濟效益，或者說爭取項目利益最大化。這是項目運營管理的最終目標。
四、運營管理的基本思路
在“新房地產開發企業新項目開發成功的關鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質的職業團隊運作。”這一中國房地產開發運營管理趨勢下，為達成前述的運營管理目標，無論是是現有的地產企業，還是即將邁入這個行業的新企業，如果想在中國的房地產行業獲得一條可持續發展的模式，企業必須走市場化道路，管理要在規范化的基礎上追求精細化，團隊也必須是專業化、職業
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