房地產項目管理的存在問題

房地產項目管理的存在問題

　　隨著城市建設的發展，在越來越多的工程項目管理中，甲方在與協作單位的配合問題上，矛盾越來越突出，成為房地產開發項目管理的難點之一。yjbys小編下面為你整理了關于房地產項目管理過程中的存在問題，希望對你有所幫助。

　　一、項目決策階段開發商的項目市場定位及決策機制不完善。即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本

　　前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低，浪費了項目的時機、時間。

　　決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來。例如在建設過程中經常出現原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”，決策成了經常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。

　　二、施工圖設計文件供應遲慢，變更多。

　　因市場研究階段進行得不細致、不規范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發商的過多干預和限制在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。

　　許多開發商的項目規劃和建筑方案是開發商高層領導包辦“設計”的，使得規劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規劃和建筑設計，整體設計不系統、不配套、不協調，設計師無創意，做出的規劃和建筑效果的確是完全體現了開發商意圖，但產品功能性、系統性和效果的設計失誤的責任也由開發商承擔。

　　三、工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業時，發包工程內容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。

　　目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產開發項目管理的難點之一。

　　因高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業簽訂總承包工程施工合同之外，其中許多專業工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行;施工單位的內部作業分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

　　四、供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理。

　　開發商是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現場工程“四控”工作委托由監理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供。在工程建設實施階段開發商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。

　　因開發商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發包內容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規范，工程建設方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。

　　有的開發商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權”;有的開發商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經協商向承包商轉移、轉嫁現金流壓力，或經協商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。

　　五、甲方供料不當影響項目管理

　　開發商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節約成本、節約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間，經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是指由開發商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等。而有的開發商甲方供料內容越來越多、越來越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結帳等方面的環節，加大了開發商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結于甲方;甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。

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