淺析戴爾成功的訣竅的論文
在企業的生產過程中，庫存是為了滿足無法預測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產經營活動必須配置的資源。但是，過量的庫存會誘發企業管理中諸多問題，例如資金周轉慢、產品積壓等。因此很多企業往往認為，如果在采購、生產、物流、銷售等經營活動中能夠實現零庫存，企業管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產企業管理中一個不懈追求的目標。
庫存誰來承擔
如此看來庫存顯然成了一個包袱。目前條件下，任何一個單獨的企業要向市場供貨都不可能實現零庫存。通常所謂的“零庫存”只是節點企業的零庫存，而從整個供應鏈的角度來說，產品從供貨商到制造商最終達到銷售商，庫存并沒有消失，只是由一方轉移到另一方。成本和風險也沒有消失，而是隨庫存在企業間的轉移而轉移。
戴爾電腦的“零庫存”也是基于供應商的“零距離”之上的。假設戴爾的零部件來源于全球四個市場，美國市場20%，中國市場30%，日本市場30%和歐盟市場20%，然后在香港基地進行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供應商A到達香港基地，空運至少10小時，海運至少25天;從中國市場供應商B到達香港基地公路運輸至少2天;從日本市場供應商C到達香港基地，空運至少4小時，海運至少2天;從歐盟市場供應商D到達香港，空運至少7小時，海運至少10天。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應商則承擔了戴爾制造公司庫存的風險，而且還要求戴爾制造公司與供應商之間要有及時的、頻繁的信息溝通與業務協調行為。
由此，戴爾制造公司與供應商之間可能存在著兩種庫存管理模式：
模式1即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存
該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負責。一旦缺貨，即通知供貨商4小時內送貨入庫。供應商要能及時供貨必須也要建立倉庫，從而導致供應商和企業雙重設庫降低了整個供應鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。
模式2即戴爾制造公司在香港的制造基地不設倉庫，由供貨商直接根據生產制造過程中物品消耗的進度來管理庫存。
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