論中國知識密集型企業的HR管理

論中國知識密集型企業的HR管理

摘要：知識密集型企業中的人力資源管理并不是機械的，一成不變的，而是隨時企業、員工的具體情況而不斷發展變化的，人力資源管理人員（包括人力資源部門的專職人員和企業的各級領導、經理都應該是人力資源管理人員）在不斷加強自身HR專業理論學習的同時，深入對企業內部、外部和員工情況的了解和理解，理論與實踐的結合才是做好知識密集型企業中人力資源工作的根本。
 關鍵詞：知識密集；HR；企業
        自中國改革開放三十年以來，具有勞動力低廉成本優勢的“中國制造”已經創造了經濟騰飛的奇跡。在很長的一段時間里，發展勞動密集型產業成為我國產業發展的重心，幫助我們解決了大量的剩余勞動力的就業問題。然而傳統的勞動密集型產業的生產很容易被復制，它永遠會向社會成本更低的地區轉移。有數據表明，大量的外資企業的生產線已經成規模的向比中國更低廉的勞動力的其他國家轉移。 
         時代的發展，迫使我們必須重新認識所處的形勢。愈來愈多的聲音開始提出了“產業升級”概念，即要從傳統的勞動密集型產業向資本密集型和知識密集型產業升級。解決就業可以依賴于勞動密集型產業，但是要想提高社會的整體福利水平和國際競爭力，追求知識密集型產業是中國的捷徑和必由之路。   
         要發展知識密集型產業，就必然要發展知識密集型企業。本文旨在探討如何從人力資源角度促進知識密集型企業的發展，從而提升我國知識密集型產業的水平。
         一、知識密集型企業與知識型員工
         知識密集型企業是建立在現代科學技術基礎上，生產高、尖、精產品，集中大量科技人員，科研設備先進的企業。有如下三個特點：  
         第一，技術設備復雜，科技人員比重大，操作人員的素質比較高，使用勞動力和消耗原材料較少；第二，在知識密集型企業中，科學知識、科研成果、技術開發將轉化為現實的生產力；第三，知識密集型企業一般分為研究開發型、高度裝備型、高級消費工業、知識產業等四個類型； 
         從知識密集型企業的特點，我們可以看出，能不能有高水平的技術、高素質的員工就是其發展的關鍵所在。而能不能有高水平的技術還是有賴于高素質的員工。所以歸根結底，高素質的員工才是重中之重。我們姑且把這類員工先統稱為知識型員工。
         管理大師彼得德洛克認為，那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作而非體力為主要工作內容的人就是知識型員工。 他們具有以下幾個主要特征 ：
         1.持續創新必須納入知識員工的工作內容；
         2.持續學習和持續教導都必須是知識員工工作的一部分；
         3.教育程度高，而且具有不斷學習和教導能力；
         4.知識型員工對專業知識與技能的忠誠度高于對組織的忠誠度。
         知識員工是知識的承載者、所有者，是企業創新的主體，由此決定了知識密集型企業將在未來占據主導地位。企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體--知識型員工來實現。
         二、人力資源管理的作用
         在我們認清了知識型員工在知識密集型企業生存和可持續健康發展的關鍵性作用，才能更深刻的理解和相信人力資源工作在知識密集型企業中的戰略作用。相應地人力資源工作的重點，就應該聚焦在：
         1.如何找到這些能勝任工作，為企業創造價值的知識型員工；
         2.如何通過合理的薪酬制度和卓有成效的績效考核制度來保證這些知識型員工的工作積極性，并使之工作始終與企業的發展緊密地結合起來；
         3.如何組織有效的培訓，是知識型員工的知識結構跟上企業的發展，保持持續創新能力。
         所以在知識密集型企業中，人力資源管理是尤其區別于過去傳統的人事管理工作。這主要表現在：傳統的人事管理尤其是在計劃經濟時代，主要職責就是負責員工的調配，發放工資福利，員工的勞保醫療，晉升提拔懲處和人事檔案的管理，更多的是停留在對“事”的事務性管理上，不用發揮任何創造性工作，需要的是按部就班。然而，在知識密集型企業中，傳統意義上人事工作內涵是遠遠不能達到管理需求水平的，人力資源管理者要更多的發揮創造性勞動，去創建和不斷調整自己的工作。
        與勞動密集型企業不同的是，由于知識密集型企業中的“知識型員工”普遍受過比較良好的教育，員工個體的個性化與自主性特性或特點表現得極為突出。知識型員工由于其所受教育、成長環境，以及對知識技術的掌握程度等眾多因素，有著較為鮮明和突出的特點和特性。他們普遍追求的是一種工作伙伴關系，即團隊意識，而非主仆關系式的簡單粗暴的管理和被管理關系。所以對人力資源管理工作者在日常工作中的柔性管理技巧和人際關系處理上提出了更高要求。知識管理專家瑪漢•坦姆仆的大量實證研究也表明了知識型員工在強調個體成長方面的突出性質，知識型員工注重的主要四個因素、排序以及比重是：個體成長，占34%；工作自主占31%；業務成長占28%；金錢財富只占7%。 
         我們在縱觀所有優秀的健康的知識密集型企業，都能看到他們都是相當重視人力資源管理工作的。我國最具代表性的知識密集型民營企業之一-華為，在其《基本法》中將“基本人力資源政策”單獨列為一章（基本法共5章，人力資源為第四章），確定了人力資源管理在其企業發展的戰略意義，并且還設置了人力資源委員會，并將其與戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會一起作為公司的高層管理委員會 。同為通信行業國內企業翹楚的中興通訊的主管人事工作的副總裁周蘇蘇認為，“中興通訊人事管理的成功，一個企業的人力資源工作做得好壞，關鍵取決于企業主要領導是否重視此項工作，是否真正把人才管理看作戰略支持，親自抓人才管理的隊伍建設�！�  
         杰克韋爾奇更是將人力資源管理提升到了一個新的高度：“把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位并且相信人力資源管理人員具有特殊的品質，能幫助經理們培養領導者，發展事業”�！癎E的功績最重要的基石是人力資源管理體系”。“從CEO的觀點來看，人力資源負責人至少應當與CFO平起平坐”； 
         三、中國知識密集型企業遭遇的生存困境
         1.企業內部的發展思路不清晰。
         由于大部分國內的知識密集型企業難以在短時間在高技術領域實現雄厚的技術積累，往往是在市場的夾縫中求生存,走的是一條拾遺補缺的滾動發展道路,技術產品和產量不能形成系列和規模,由此而造成企業的發展思路不清晰。在一些中小型的知識密集型企業的經營過程中,沒有明確的戰略目標和長遠的發展規劃,帶來了人才規劃上無所適從,難以在日常工作中確保人才的合理引進和使用。
         2.人力資源管理制度不健全。
         人力資源管理制度體系包括招聘、培訓、績效考核、薪酬體系、人力開發、企業文化等一系列內容。但國內的知識密集型企業，尤其是尚未形成產業規模的中小型企業，在人力資源管理中,卻往往將其簡單地理解成為設計一個薪酬體系或激勵制度等。在制定制度時也缺乏人性化,內容多數是關于員工考勤、獎懲、工資分配、工作規則等方面的規定。尤其在薪酬方面: 一方面是可能有些職位在市場上難以招聘，雖然給出了高水平的薪資，有了良好的愿望，但是由于缺乏系統的薪酬體系，造成內部薪酬體系的混亂。外部有競爭性，但內部缺乏公平性的薪酬，也會大大挫傷了員工的積極性。
         3.中小企業對培訓的重視程度不夠。
         員工培訓既是提高員工素質的手段,也是激勵和保留員工的一種重要方法。然而國內企業一方面對培訓的重要性認識不足，把培訓作為一種成本,而不是看作一種回報率很高的投資；由于缺乏足夠的人手，往往人力資源管理人員很難有時間深入到公司內部去調研有針對性地培訓需求，即使有培訓的預算，可能也只能外聘培訓老師，來上一些泛泛的課程。而往往最好的培訓師，尤其是專門針對某項工作或者某個任務完成的勝任講師，應該是這個企業的明星員工。如何挖掘內部的培訓需求和資源，正確樹立培訓的整個流程建設，也是國內知識密集型企業的軟肋。
         4.人才競爭的艱巨性。
         同樣是從事知識密集型產業，中國的這些企業必須要直面外資企業的人才競爭，客觀上造成了人員招聘成本高，周期長。
         5.企業的人力資源管理者水平有待提高。
         由于知識密集型企業員工的特殊性，人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作和職責，往往貫穿到每個管理部門的主管領導，但由于管理人員的性格特點、行為方式、領導風格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現象是普遍存在的。據國際權威機構蓋洛普公司經過調查，認為75%的人辭職是離開他們的主管而不是離開公司，調查中許多雇員往往以薪酬、個人發展或家庭等理由離開公司，但如果對離開公司3-6個月的雇員進行跟蹤離職訪談，會驚人的發現隱藏在薪酬，個人發展等表面原因深處的主導原因，其實是對主管的不滿。在人力資源部專門人員的專業素養還有待提高的同時，直接管理領導的領導力和個人能力也會導致了人才的流失，從而造成企業的生存困境。        當然，近年來中國也崛起了一批在人力資源管理上頗有建樹的知識密集型企業，比如華衛、中興通訊、聯想等等；但是從數量和比例上來講，都遠遠低于國外知識密集型企業的人力資源管理質量和水準。
         四、對知識密集型企業人力資源管理的幾點認識
         1.建立和完善統一協調的人才培訓體系，加速企業內部人力資本增值。
         對于知識密集型企業，由于人才本身的稀缺性再加之外部人才搶奪的劇烈性，造成了有些關鍵特殊崗位招聘難，成本高。加大招聘力度，拓寬招聘渠道是非常直接簡單的做法。但是如果我們堅信，其他員工也具備了成為這些難招崗位人員的所要求的基本素質的話，那么加強內部有效培訓，如果能做到在短時間內高強度的訓練，比如說，將一個優秀的高校應屆畢業生在3個月內能訓練出符合專業崗位需求的知識型員工，這從成本上，也大大優于從社會上直接招聘到的人。當然，這必須建立在必須要有預見性的加強內部人才梯隊建設，不可能是突然要招聘某個崗位了，臨時去培訓，那么在緊急的情況下就會耽誤項目進度也得不償失了。所以，強調有預見性的培養與培訓素質過關的員工是人力資本的增值的最佳途徑。當然，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對其知識技術型員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。
         2.建立和完善統一協調的知識型員工發展與寬松的工作氛圍。
         從知識型員工的特點可以看出，因為其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對其人力資源管理也應是“按需所取”，而其中的員工需求發展與體系建設就顯得尤其重要。
         堅持實施員工多通道發展，提倡員工多崗位實踐。知識型員工多通道發展、多崗位實踐的實質是為員工提供機會成就，以及機會和成就激勵。在組織內部人力資源規劃中應有意識地為員工提供與創造這種政策與制度保障。特別是對一些知識型員工中技術骨干，尊重其個性發展與組織發展相協調，鼓勵和提倡他們向交叉專業、邊緣性專業、甚至跨專業崗位實踐發展，從而促進其挑戰性、創新性進一步發展。
         建立寬松的工作氛圍，創造和諧的上下級和平級同事關系，對于知識型員工來說也非常重要。在傳統勞動密集型企業中，類似于貓捉老鼠式的上下級關系是不可取的，我們應該采取鯨魚哲學式的和諧上下級關系。主要表現在以下幾點：
         在上下級的交互工作中，上下級之間應建立信任，上級對于下級做對的事情要及時給與肯定，在下屬工作出現差錯時，要調整自己的注意力，盡可能快地，清晰而不帶責備的指出錯誤，解釋錯誤的負面影響，如果可以，將錯誤歸結為沒有清楚的解釋工作任務，并詳細的重新解釋任務并確保對方已經完全理解，還要表達對對方仍然充滿信任與信心。如果當下級或同事做的對的時候，應該立即表揚對方，具體指出他們哪些做的對，哪些做的基本正確，與他們分享對他們所做工作的積極感受，并鼓勵他們繼續好好工作。
         3.建立和完善統一協調的科學評價與績效評估體系。
         作為人力資源管理實踐，無論是組織還是員工，也無論是管理目標，還是方式、方法以及其結果，都應建立在科學、完整、有效的評估與評價基礎之上。針對本企業的具體情況，應在以下方面建立和完善其體系的建設：
         （1）建立和確立以知識能力與業績為導向、為核心的企業內部人才評價體系。在這一方面要堅決克服以往科研院所里重學歷、重資歷，輕能力、輕業績的傾向，建立以業績為依據，以行為品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價制度和辦法。
         （2）完善科學測評指標。要從規范本企業內部職位分類和崗位標準入手，結合員工崗位培訓規劃和員工職業生涯規劃，創新和建立本企業內部經營管理人才、專業技術人才，以及其他人才等各類各層面人才的業績、知識、能力測評指標。特別是要注重不同部門員工的業績、知識、能力指標的創新與完善。
         （3）探討創新知識、能力測評技術手段。人力資源管理理論和實踐中有許多測評技術和手段，但對知識和專業技術活動、知識與專業技術創新，以及由此產生的知識與專業技術成果的量測與評估(特別是對本企業和組織的知識分享、知識貢獻度的量測與評估)，還缺乏科學、相適和準確的手段與方法。因此，如何加強對這一方面的探討和創新是我們面對和亟待解決的課題。
         五、總結
         在國內知識密集型企業中人力資源管理工作是個艱巨的、長時間的系統工程。正如杰克韋爾奇在《贏》中描述的他心中最出色的人力資源負責人應該“在其職業生涯中有過直接的管理經驗-負責過一家工廠或者生產線或者其他部門，他們懂得公司的業務，他們熟知各個員工及其歷史”。所以在知識密集型企業中的人力資源管理并不是機械的，一成不變的，而是隨時企業、員工的具體情況而不斷發展變化的，人力資源管理人員（包括人力資源部門的專職人員和企業的各級領導、經理都應該是人力資源管理人員）在不斷加強自身HR專業理論學習的同時，深入對企業內部、外部和員工情況的了解和理解，理論與實踐的結合才是做好知識密集型企業中人力資源工作的根本。

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