建筑設計企業的薪酬和績效管理方式分析

建筑設計企業的薪酬和績效管理方式分析

   　【論文關鍵詞】建筑設計企業；薪酬管理；績效管理

　　【論文摘要】本文針對建筑設計企業人力資源管理中的兩個重要方面：薪酬管理方式和績效管理方式進行討論，構建了建筑設計企業的全面薪酬管理方式，提出了實施全面薪酬管理的重點措施。并針對建筑設計企業績效管理的特點，建立了基于平衡記分法的績效管理系統，可供建筑設計企業參考。

      1引言

      隨著世界經濟發展，以人為本的知識經濟對人力資源管理提出了新的要求。目前，我國的建筑設計企業大多是原事業單位性質經過體制改革的產物，因此在市場化的初期階段，其人員結構還在很大程度上保持著原有的特征，如:市場化的人才缺乏，管理人員奇缺，一度嚴重的人才流失問題等，這些問題將給我國建筑設計企業的發展帶來巨大的屏障。為此，本文針對建筑設計企業人力資源管理中的兩個重要方面:薪酬管理方式和績效管理方式進行討論。

      2建筑設計企業的薪酬管理方式

      面對未來競爭激勵而且快速變化的經營環境，人力資源管理將成為企業成敗的關鍵，健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展與留住人才的最有力的工具，比較有效的途徑是實施全面薪酬管理。

      2.1建筑設計企業全面薪酬管理的構建

      全面薪酬管理是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它將公司向員工支付的薪酬分成“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。建筑設計企業中建立全面薪酬管理，外在薪酬主要是指建筑設計企業向員工提供可量化的貨幣化價值。包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬和股票期權等長期激勵薪酬，補充養老金(企業年金)、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣化的開支，如住房津貼、車貼、飯貼、職工體檢等等。內在薪酬則是指建筑設計企業向員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種辦公設備(如好的電腦、好的辦公環境)，培訓的機會，技術職稱的晉升，提高個人名望的機會(如參加各類高層次學術會議、進行媒體宜傳)，吸引人的企業文化，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等等。實際上，在建筑設計企業中的內在薪酬和外在薪酬中，又可分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬，由此形成全面薪酬的二維模型。經濟性薪酬是物質薪酬，這種薪酬的付出是建筑設計企業成本的重要組成部分，建筑設計企業為了增加利潤，減少資金短缺，就要在這方面進行科學控制。而非經濟性薪酬則是精神薪酬，它是提升建筑設計企業管理水平的重要環節。

      2.2建筑設計企業實施全面薪酬管理的重要措施

      一個合理的薪酬制度的制定，必需要配合建筑設計企業運營狀況，根據本企業的支付能力，選取合適的薪酬戰略，以便更好地配合建筑設計企業的長期發展戰略。建筑設計企業在選取合適的薪酬管理模式，需注意以下問題。

    (1)形成規范有效的約束和激勵機制。建筑設計企業的基本工資是建立在崗位基礎上(它所體現是主要是內部公平)，同時根據均衡工資率或現行貼現率，與該類勞動力細分市場掛鉤，按勞動力市場價格確定相應的工資水平(它體現的是外部公平)。薪酬的定期調整必須掌握市場的水準，要保持建筑設計企業基本薪酬的競爭性，以吸引和保留優秀人才。同時薪酬的調整也必須配合社會的生活成本，調薪幅度要根據物價指數和市場薪酬的增長幅度來確定。針對工資剛性，可以將工資總額與建筑設計企業整體效益(企業效益的增長率、工程項目的承接和儲備狀況、市場占有率)掛鉤，使之具有一定的彈性。

    (2)引人報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能。建筑設計企業要根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%~50%，如果基本工資偏低，不利于給員工以穩定的安全感，從而影響其工作積極性。對于獎金和股票期權等激勵性的報酬要明確發放方式和標準:因個人努力而取得較高績效的按規定發放績效獎金，而如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的薪酬分配方式，是把員工的利益與建筑設計企業目標聯系起來的最佳途徑。在薪酬方案中引人風險機制，使得薪酬成為一種激勵與鞭策并用的措施。由于它既體現出物質方面的獎勵和處罰，又使不同層次的員工具有不同的風險，這就不但從物質上激勵員工奮發進取，而且從心理上激發員工與企業榮辱與共的決心和相互競爭的進取心理。

    (3)調薪方式要透明和公開，根據員工的不同需要調整管理方式。建筑設計企業要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，必須力爭做到薪酬公平，同時調薪方式要透明和公開。事實上，在員工的生活質量當中，很重要的內容之一就是人性的管理方式。建筑設計企業屬于知識密集型企業，員工的學歷層次較高，員工們所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬。因此，企業應了解不同性別、年齡的員工對于工作滿足、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度，對物質報酬之外的精神薪酬給予更多的關注，切實把人力資源作為企業的第一資源，向管理向效益。

    (4)改革傳統單一的福利保險模式，實施彈性福利保險計劃。隨著時代的發展，員工對福利保險方面的需求將越來越多元化和個性化，采用統一的福利保險形式并不一定能夠滿足大多數員工的要求。這就向傳統的單一福利保險制度提出挑戰，建筑設計企業的人力資源部門有必要向員工提供多樣化的福利保險項目，使福利保險制度的效用最大化。同時，由于福利與保險涉及組織中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且還會影響其長遠利益。所以制訂并實施適合企業發展水平的彈性福利保險計劃，是企業和員工共同關心的問題。

    3建筑設計企業的績效管理方式

    目前絕大多數建筑設計單位已由事業單位轉制為科技型企業。原有的各項服務功能逐漸演變為各項業務單元，管理制度也發生了變革，尤其薪酬模式均已向按效益分配轉化，相應的績效管理變得不適應。筆者認為.基于戰略管理的績效管理方式—平衡記分法能夠為建筑設計企業的績效管理帶來新的思路。

      3.1建筑設計行業企業績效管理的特點

      建筑設計企業普遍存在著多業務單元的特點，對績效管理提出了特殊要求，也增加了相應難度。首先，各業務單元發展不平均，且處于不同的發展時期，市場占有率不同;市場范圍不一致，發展潛力有異，用單純的指標來考核各機構的業績有失偏頗，也就不能對其管理人員進行有效的激勵與約束。其次，各業務單元的發展狀況和前景決定了其戰略地位的不同，從而能獲得的發展資源，包括資金的投入、人力資源的配置以及政策的支持都會有差異，這些差異將進一步造成各業務單元發展的不平均，因此要以相同的方法考核績效不合理。第三，由于各業務單元的動態發展，使其績效表現不同，有的傾向于長期績效，有的著力于短期績效;有的需要解決戰略績效，有的更應滿足生存績效要求。因此，在進行業務單元的激勵與約束機制的設計中，要引入全面評估的思想，要以全周期的管理取代單一時間截面上的管理，以多業務指標取代單一的財務評估指標。

      3.2基于平衡記分法的績效管理系統

      平衡記分法(BSC法)的指標框架體系包括:學習與成長性、內部管理性、客戶價值和財務四個部分。它強調兩個重要問題:一是續效指標的確定必須包含財務性和非財務性的，而且要“平衡記分”;二是強調了對非財務性指標的管理。其深層原因是財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。針對建筑設計企業的特點，可將其績效管理系統分解為財務指標、客戶指標、內部管理指標和學習創新指標四個方面，并根據其各業務單元的實際情況設立績效考核體系。

      財務指標體系:產值通常是建筑設計企業較為重視的一個財務指標，由于建筑設計行業的成本較為簡單穩定，其產值可以表征企業的經營規模和效益，所以通�？勺鳛榭己四繕耍�但還要設立另外一些財務指標，如利潤、資產收益率等，這都是建筑設計企業必須關注的財務目標。在分解財務目標時，還應考慮到各業務單元處于什么發展階段，發展初期的業務單元可鼓勵產值增長，較為成熟的業務單元應側重于利潤等方面的提升，并應對各業務機構的規模、行業背景，以及所處的戰略地位，設置不同的財務考核指標。

      客戶指標體系:為了完成財務指標，各業務單元應針對目標客戶群體制定適當的市場目標。在顧客關心的質量、服務、時間、成本等方面下功夫，以保證滿足顧客需要。顧客對服務的滿意度和相應的市場占有率的實現是完成財務指標的主要途徑，也是建筑設計企業質量管理體系的核心目標，對客戶目標的考核可以通過設定適宜的顧客滿意度、市場占有率的增長等指標來完成。

    內部管理指標體系:主要是建筑設計企業的質量管理、技術能力、檔案管理、內部制度等。質量管理是建筑設計企業歷來重視的一個系統。將現有的質量管理體系運行狀況納入對業務單元的績效考核中，可加強業務機構對質量管理體系的重視，提高產品質量。作為技術密集型企業，建筑設計水平的提升至關重要，可設定一些關鍵指標來強化這一要求。比如獲得科技進步獎項、優秀成果獎項、行業獎勵、優秀技術論文著作、企業內部成果獎等，將技術提升和創新通過量化的指標進行考核。

    學習創新指標體系:學習和創新目標是各機構實現上述三項目標和取得良好成績的推動力量。在日益激烈的競爭市場環境里，組織的學習能力和創新能力是決定組織競爭力的關鍵因素。通過持續提高職工技能水平、提升業務平臺、提高員工滿意度、創建企業文化等方式提高整體勞動生產率。雖然學習和創新能力較難通過量化指標進行評估，且評估周期較長，但在對各業務機構的考核中，該項不能被忽略或降低權重，否則將導致BSC系統失衡。對于不能量化的目標，可作為描述性指標，但這種描述必須是通過某種途徑可以進行驗證的。

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