財務共享中心畢業論文
財務共享服務模式這一財務管理模式的創新，從誕生之日起就展現出了旺盛的生命力，獲得了國內外眾多杰出企業的青睞，接下來小編搜集了財務共享中心畢業論文，歡迎查看。
財務共享中心畢業論文一
摘要：
財務共享中心作為一種新型的企業財務管理模式，在提高財務信息管理效率、降低企業運營成本和提高企業核心競爭力等方面具有明顯優勢。隨著全球化的推進，市場競爭日趨激烈，我國企業有必要也有可能建立財務共享模式，同時，財務共享的推進和發展也有助于開啟我國會計的新篇章。
關鍵詞 ：
財務共享模式；中國企業；財會人員
一、引言
21 世紀初，以中興通訊為代表的一大批中國大型企業集團開始構建財務共享中心，隨后又有大批中國企業進行了廣泛的實踐。2014 年12 月，財政部頒布的《企業會計信息化工作規范》中明確指出“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”，財務共享模式在我國進一步推進。
二、財務共享模式的優勢
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財務共享中心將資源、業務集中處理，通過對業務流程進行標準化管理，優化消除了一批重復非增值作業，大大提高了財務效率，減少了人員需求；同時，業務操作標準化簡單化，對人員的學歷技能要求降低，這些均在一定程度上降低了企業運營成本。建立共享財務中心，可以從流程運作等方面對企業進行更有效的管理，通過規模效應，實現成本的節約，增加企業效益。
�。ǘ┐龠M企業核心業務的發展
財務共享中心的建立實現了企業集團內財務水平的平衡，確保不同機構財務數據的可比性和可信性，增強了風險防范能力。財務共享中心提供了一個標準化、專業化的財務業務模式，讓大批財務人員將精力投入到經營管理中。企業財務職能向多層次化發展，為企業核心業務發展提供豐富的財務支持，扁平化的組織結構也使企業信息和決策傳遞更加迅捷，增強了企業核心競爭力。
�。ㄈ⿵娀芸�，助力企業戰略
財務共享中心執行統一的業務流程和財務核算標準，實時對分子公司信息進行處理，并通過系統進行監控。這種作業模式使業務處理透明化，減少了舞弊的風險。財務共享中心也為企業并購擴張提供了便利，使企業在進行業務擴張時可以直接將相應財務業務納入，縮短運作時間，提高效率，實現企業的戰略優勢。
三、我國企業建立財務共享模式的必要性與可能性
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1.財務效率低下，管理費用高。我國企業集團隨著分支機構不斷增加，業務范圍不斷擴張，工作地點分散，很可能導致企業管理機構冗余，信息溝通不暢，各種管理成本日漸上升。同時，由于集團內公司眾多，盡管遵循統一的會計制度，但在實際核算執行中難免會存在差異，影響財務信息的準確性。在日常財務工作中，各公司財務人員往往需要處理大量相似的經濟事項或業務，重復作業，造成財務效率低下。
2.信息有效性弱化，財務監管不足。企業集團擁有諸多分子公司，這些公司在進行財務處理是往往存在大量的主觀判斷，因而數據可比性被弱化。同時，集團公司還需進一步加工匯總這些數據，由于對分子公司的業務把握不夠充分，往往使得財務數據的有效性大打折扣，分子公司也可能依托上述缺陷進行舞弊。
3.管理會計職能未充分發揮。目前我國大多數企業集團財務管理的重點仍是財務會計，進行會計核算、出具財務報表是會計的主要職能，而管理會計的職能未得到充分發揮。大量財務成員的日常工作仍集中在簡單重復的賬務處理上，未能起到對企業規劃、決策、控制和評價等方面的作用。國際金融危機造成的'產能過剩至今仍影響部分企業的生產經營，在此背景下，企業資源配置問題存在巨大挑戰，而管理會計提供的信息恰能反映企業資源配置的效率問題。
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1.ERP系統逐漸推廣。ERP 系統即企業資源計劃，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。近年來國內外軟件供應商的入駐和發展也促進了中國企業ERP系統的推廣和完善。而財務共享中心的建立離不開ERP系統前后延伸帶來的財務數據業務化。
2.通訊網絡日漸發達。網絡科技的發展是企業能夠實現數據即時交換對接，這為財務共享模式的推行和日常作業提供了可靠地保障。通訊技術的發展在保障財務共享中心有效作業的同時，也降低了人員溝通的成本。
3.具備一定的集中基礎。隨著管理科學的發展與應用，國內一些大型企業通過流程再造，逐漸將部分財務職能和關鍵流程整合起來，交由集團公司規范管理。使企業樹立了集中作業和從集團整體層面思考的意識。
四、財務共享模式有助于開啟我國會計新篇章
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財務共享的發展潛移默化地影響著財務行業的發展。財務共享模式的引入促進財務工作的標準化、規范化，也使企業集團的財務業務流程發生變化。提高了處理效率，并對財務人員的工作產生了重大影響。會計核算方法和單據信息流的改變使得公司對從事基礎業務的人員能力要求顯著降低，讓諸多優秀的財務人員能夠從基礎財務工作中解脫，更多的投入到企業增值活動中，促進財務行業朝著更有生命力的方向發展。
�。ǘ└淖兾覈斍柏攧諘嬇c管理會計格局
長期以來，我國財務會計與管理會計發展顯著失衡，大量人員從事財務會計工作，而管理會計發展相對滯后。2014 年10 月27 日，財政部根據《會計改革與發展“十二五”規劃綱要》，制定發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，凸顯對推進管理會計發展的重視。在財務共享模式下，簡單重復性高的會計核算被集中處理，促使會計人員從事管理會計工作，履行計劃預算、決策、組織實施及控制等職能，規劃企業的生產經營活動，提高企業核心競爭力，從而改變當前我國財務會計與管理會計格局。
�。ㄈ┐龠M未來會計人才培養重心的轉變
目前高校培養出大量從事基礎財務事務的會計人員，而引入財務共享模式后，社會對高端和中低端會計人員的需求將會發生顯著變化，高端會計人員比例將大幅增加。為迎合社會需求，未來應更注重對財務人員財務分析和預決策能力的培養。財務共享模式下對會計人才的知識結構需求決定了整個社會對會計人員培養重心的轉變是不可避免的。
�。ㄋ模┐龠M會計事務所開拓新業務
企業引入財務共享模式時通常需要向會計事務所咨詢，而后期流程優化與內部風險控制也需要會計師事務所的幫助，這些均在無形中拓展了會計師事務所的新業務，形成新的業務增長點。會計師事務所應順應形勢積極拓展新業務，實現自身的轉變與升級。
五、結束語
今后，財務共享模式將在我國更加普及。但企業在引入財務共享模式時仍存在許多挑戰，因此在實施前應考慮是否適合本企業自身情況，做好各項準備；在實施過程中注意協調和溝通；確保能為企業帶來切實的效益。
參考文獻：
[1]王镕溪.淺談我國集團公司實施財務共享中心的必要性[J].財經界:學術版,2015(14):285-285.
財務共享中心畢業論文二
【摘要】
財務共享作為一種先進的管理模式，在大數據時代下對企業集團的財務管理顯得尤為必要。本文對大數據時代下企業集團財務共享問題進行了研究，并提出了對策建議。
【關鍵詞】
大數據時代 財務共享中心 規劃 保障
一、引言
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀80 年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀90 年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50% 的財富500 強企業和超過80% 的財富100 強企業已經建立了財務共享服務中心。
�。ㄓⅲ┥岫鞑裨凇洞髷祿䲡r代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知�！比蚪洕M入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產生的數據量比以往4 萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態勢。據IDC 預測，到2020 年全球的數據規模將較現在擴大50 倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、大數據時代財務共享中心構建
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首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS 專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
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首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI 考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據此確定最終SLA 協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的.快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享中心面臨的風險
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首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP 問詢等才能確定責任人。
�。ǘ┤藛T管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
�。ㄈ┓烧唢L險
企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。
�。ㄋ模┬畔踩L險
大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10 萬TB 級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、大數據時代財務共享中心建設與管理
�。ㄒ唬┙L險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP 系統
首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。
�。ㄋ模┨岣咝畔⑻幚砟芰�，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。
參考文獻：
[1] 陳剛. 對中石化構建財務共享服務中心的分析[J]. 財務與會計( 理財版)，2013（4）.
[2] 蔣旻. 對企業構建財務共享服務中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.
[3] 張潤豐. 中國推廣財務共享服務中心問題研究[J]. 經濟研究導刊，2013（34）.
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