試論在合資企業組織公正感與管理承諾
摘要：討論在合資企業中管理的組織承諾的低效性，是否可以用分配、程序和互動公正來解釋，特別指出公正感的各維度與組織承諾有緊密的聯系。認為，上層主管應該及時投入額外的注意，通過對決策的周密合理的解釋以及對管理者決策的尊重進行公正的、明確的內部交流。管理者對公平起著積極的作用，因為它傳達了積極的相關信號。
關鍵詞：合資企業組織，公正感，管理承諾
因為全球化、技術革新和反常規現象，通過現有公司聯合的手段，合并被用來尋找競爭優勢[1]，成功與失敗的程度常常被限定在股東的價值、財政計劃、轉售、與專業決斷等條款。然而，這種合并有很高的失敗率。在傳統上，合并失敗被認為是由于客觀的經濟原因，然而最近的后期分析研究了合并的績效，發現在金融變量的普遍研究和戰略著作中并沒有提供有意義的合并成果說明[2]，因此，人力因素越來越多地被認為起到非常重要的作用。士氣缺乏和生產效率低下成為了兩類合資合并公司的典型特征。
當前，研究領域主要針對低組織承諾。管理者具有特殊的“三明治身份”他們同時被領導又領導別人，從而影響他們用個人承諾水平直接報告。研究顯示員工經常對一個組織的合并持否定的反應[3]。在合并公司管理者的承諾可能激發他們自己和他們的手下發展出對合并的積極態度，并克服他們的不適應。這樣就能有更好的績效。
管理者的組織承諾可以通過決策結果的公平獲得分配的公正、程序的公正、互動公正。Citera和Rentsch強調，對于綜合素質高的管理者來說獲得公正極其重要。例如，即使公司管理者過去有很好的表現，但合并后裁員的時候并不是所有人都能留住他們的工作或者當前的職位。那些決定很可能導致管理者感到不公平，消極結果產生眾多變化會加劇這種不公平性。
將組織公正應用到合并企業中，當前的組織公正的研究通常圍繞三個方面;分配公正、程序公正、互動公正。分配的公正涉及到結果的注意，這個結果與分配的隱含標準是一致的。根據公平理論，個體應該接納獲得與付出的一致。這個比較應該有參照物。在合并公司，雇員經常面對減少收入甚至增加付出當他們被期望去維持以前的投入水平[4]。當原有的管理者比較他們當前的付出收入率與先前獲得的公平率或者在即將工作的公司對應的公平率時，他們可能感到不公平。意識到分配的不公平產生不安的情緒。例如，在實驗室條件下，人們無論得到過多還是過少都證明了生理痛苦的信號反應的存在(Markovsky，1988)。因此，證實了公平理論的預測：人們會感到憤怒當他們注意到沒有獲得公平的收獲。在合并的環境下，如果他們知道與其他公司來的人相比他們獲得超出了自己應得的，可以證明從其他公司來的管理者會否定的評估組織。然而，一些研究者(Mannix et al.，1995)闡明，只有從屬變量是生產率時公平才是最重要的——因為當研究的焦點在社會關系上時，其他分配規則可能是主要的原則(Deutsch，1975)。Meyer指出特別是綜合水平高的合并企業，培養團體的和諧與組織的承諾是極其重要的。作者建議在合并環境下的平等既可以參考比例原則，該團體的比例直接表現了成員數量的比例�；蛘邊⒖�“團體之間的平等”原則，即資源被兩個團體分配，這兩個團體是作為一個整體單元(Meyer，2001)。
程序的公平涉及到對程序公平的感知，通過這個程序成果就被決定了。Thibaut and Walker (1975)介紹了程序控制。研究證明了當被影響的人即能影響決策的過程或者參與其中時，那么程序被視為是公平的。然而，在合并中，買進的管理部門經常傾向于通過集權的方式做決定(Blake and Mouton，1983)。過渡期兩個組織的成員對合并的問題共同做出決定，這是一種途徑，通過這個途徑雇員的觀點可以表達出來。然而，在合并期間，有許多決定必須快速地制定。有些時候，在組織政策確定之前情況經常發生變化，這可能導致決策的制定有不一致的標準。在實力和規模相差懸殊的情況下，主導的管理部門經常單方面的做出決定。這個決定可能被其他“組織”的員工所懷疑。同樣，典型的我們與他們的沖突促使兩個公司的成員視對方為“敵人”，持著那些敵對的觀點可能導致決策者有偏見。建立在社會識別理論的“小集團偏見”觀念(Tajfel et al，1986)，實際上可以認為高層的管理部門有時做出了有偏見的決定來支持他們原有組織的成員[5]。
組織公正的第三個維度是互動公正。它與組織程序的人的方面有關。也就是說，管理部門或者決策者會直接面對被影響到的員工�；庸脚c資源和公平的接受者的交流過程有關，并且強調禮貌、誠實、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高層管理部門應該以一種禮貌的方式對待已有員工，因為他們的其他方式可能暗示員工的地位低。換句話說，這樣可能導致對組織的消極態度。這種互動的處理應具有決策的及時性、合理性、公平性、特殊性以及詳細的說明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常見的挑戰之一就是互動交流 [6]。缺乏交流的典型特征是產生了不明確的信息即雇員通過小道消息來獲得。如果沒有(誠實)對決定提供理由，雇員經常會構建自己的解釋，主要聚焦在對管理部門的否定態度和錯誤的事實腳本(Schweiger et al，1991)。及時的信息給雇員時間去做好準備。一些經驗研究顯示了在改組的環境下對雇員反應的公正的注意具有積極的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他們主要關注的是在裁員時留下的員工，或者沒有測量所有組織的公正的所有維度和它們的各個層面[8]。在企業合并的環境下互動公正與情感承諾相對于分配和程序公正有更緊密的關系，這是一項在應用于中有前途的新發現。它說明如果內部交流的執行以一種有效和公平的方式，這是一個很好的機會管理者給相當高的情感承諾給合并公司——除非個體的收入和決定的制定程序及其的不公平�；庸降膶崿F與分配和程序公正相比被認為更可行并且需要更少的成本。在早期階段，公平的人性對待應該創造出一個整體穩定的公平判斷。為了與現存的常規的正性公平評估一致，任何隨后關于個人的收入和決定制定過程的信息都可能被重新解釋和使之被同化。因此，在合并企業內部交流的應急行動進程是十分必要的，即刻誠實地防止信任和承諾的流失。重要的是要記住雇傭者需要確信高層管理者的真誠——戰略性的操控目的可能達不到預期的效果。
參考文獻：
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