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產品導入期銷售員報酬制度研究
內容摘要：本文把銷售人員的努力劃分為銷售努力和知識努力兩個維度。企業需要在產品導入期獲得市場信息和知識來對產品準確定位、完善產品技術，以及為整個產品周期的銷售積累銷售知識和技能，因此特別需要對銷售人員的知識努力進行激勵。根據導入期的特點，本文提出銷售報酬制度包括對銷售努力和知識努力提供激勵，同時使用固定工資來為員工提供部分保險。關鍵詞：導入期 銷售報酬 激勵
產品導入期是產品生命周期過程中的第一個階段，指產品剛剛進入市場到被市場初步接受的時期。剛剛進入導入期時，產品的技術通常不夠成熟、性能不盡完善、消費者對產品不了解。企業如果在導入期運作得當，使產品技術迅速完善并被顧客接受，就可能在隨后的發展過程中獲得較大的市場成功，為企業帶來較多的利潤和投資回報。如果導入期運作不當，產品就可能中途夭折，給企業帶來巨大損失。如何能在導入期迅速改善技術，使產品滿足顧客的真實需求，并能被顧客了解和接受，是一個十分重要的問題。
Gordon Canning和Richard K?Berry（1982）指出，銷售人員在導入期起著非常重要和獨特的作用，不僅是銷售收入的主要來源，同時也是顧客信息的主要來源。在產品導入期內，首先，企業需要了解顧客對于產品功能和特性的真實需求，以便將資源投入到顧客真正需要的產品特性和功能上，并發展出成熟的技術。銷售人員由于與顧客的密切接觸，最有機會獲知顧客對產品功能和特性的真實需求。在了解了不同顧客的需求特征之后，企業還需要結合自己的資源特征，為產品進行準確定位。為了定位成功，導入期的市場和銷售策略通常是實驗性的，需要銷售人員主動去嘗試各種銷售和促銷方法，以發現不同顧客群體的需求和購買特征，為未來產品的準確定位提供知識支持。其次，銷售人員也是提供銷售收入的主要源泉。由于顧客對產品不了解，企業也缺乏對顧客購買的準確知識，使用高成本的廣告和促銷在導入期得不償失，因此銷售人員的努力就成了銷售收入的主要源泉。
銷售報酬模型理論概述
鑒于銷售人員在產品導入期的獨特作用，設計和實施以報酬為中心的激勵制度來實現對銷售人員的成功激勵就成為導入期銷售管理的核心問題。對于銷售報酬制度，有十分豐富的文獻，其中以委托代理理論作為分析框架的文獻居于主導的地位。
Basu等(1985)最早使用委托代理框架進行銷售報酬分析，他們的研究表明，最優的報酬合約是固定薪水和傭金的組合，傭金比例隨著銷售的增加而增加，以便獲得最優的激勵效果。之后的研究者通過放松各種假定，獲得了更具解釋力的模型和結論。
Lal和Staelin(1986)放松了信息對稱的假設，Srinivasan和Lal（1993）建立了動態的報酬模型，并發展了多產品銷售報酬模型。Dearden and Lilien（1990）建立了一個存在學習效應的兩階段模型。Joseph and Thevaranjan（1998）討論了監督與激勵的平衡（trade-off）。Sunil等（2004）則發展了努力是多維的報酬模型。Raju and Srinivasan (1996)則從易于使用的角度提出采用定額為基礎的組合報酬制度，以便能夠降低實施成本；這種制度可能導致非最優的結果，但有易于節省管理成本。
使用委托代理理論研究銷售報酬的基本目標是使用最少的成本來激勵銷售人員做出最優的努力。首先，銷售人員追求效用最大化，他提供的努力水平會保持在邊際收益等于邊際成本的狀態，因此增加銷售人員努力的邊際收益，即提高銷售人員的業績分成比例，是提高銷售人員努力水平的有效途徑。其次，銷售人員是厭惡風險的，增加銷售人員的分成比例就提高了其所能承受的風險，這也會降低銷售人員的努力程度�？紤]到銷售人員風險厭惡，最優的合約就是考慮激勵與風險的平衡（Trade off），因此固定薪水和傭金的組合優于純薪金制或者純傭金制。
已有的銷售報酬模型大多研究一般情況的銷售報酬制度，并不考慮特殊階段具體情況。同時，這些模型考慮的銷售人員努力通常是一維的，沒有考慮到現實中通常是多維的努力情況。Holmstrom 和Milgrom(1991)等證明，當代理人有多種任務時，一維的激勵會產生行動扭曲。例如，如果對銷售額提供強激勵，則銷售員可能忽視搜集信息和嘗試新的銷售手段。本文討論的導入期銷售努力具有明確的兩維努力特征，因此需要研究對兩維努力能保持良好激勵的報酬制度。
銷售人員的努力維度及主要影響因素
（一）銷售努力與知識努力
銷售人員的努力是多維的，本文將銷售人員的努力分為兩維。一維是直接產生銷售收入的努力，例如直接向顧客進行推銷，本文稱之為銷售努力。另一維是增加當前和以后銷售效率的努力，例如通過獲取市場信息、了解顧客偏好以及設計和嘗試促銷方案等的努力，本文稱之為知識努力。
相對于銷售努力的激勵，知識努力的激勵比較容易受到忽視。知識努力產生的結果往往是復雜的，并不容易根據一個簡單的標準來衡量。根據“可衡量的才是可以管理的”原則，企業通常并不在操作上對知識努力進行直接激勵。同時，銷售人員的知識努力被認為會反映在他的業績中，因此也無須專門激勵。這些觀點忽略了銷售知識努力的重要特征。首先，銷售人員的知識努力成果存在外溢性，一個銷售人員的知識努力不僅能夠幫助自己提高銷售效率，同時也能夠通過相互的交流傳遞給其他銷售人員，從而提高整體團隊的銷售業績。當報酬僅僅與銷售業績相關時，銷售人員就會忽略自己知識努力的正外部性，從而導致知識努力不足。其次，銷售效率是知識努力正單調不減函數，當企業在較長的時期內銷售產品時，最初的知識努力能夠給企業帶來長期的收益，因此早期的知識努力是十分重要的。但對于單個銷售人員而言，當他在整個銷售周期中離開企業的概率為正時，他就不會根據整個銷售階段中的邊際收益和現時知識努力的邊際成本相等的原則來投入努力，從而低估自己知識努力的邊際收益，從而產生知識努力的投入不足。銷售人員的知識努力投入不足，還會降低銷售人員的銷售努力，因為銷售努力與銷售效率成正比。因此，企業如果想要獲得銷售人員最優的努力程度，就必須重視對知識努力的激勵。
為了實現對知識努力的激勵，就必須對知識努力或者知識努力的重要結果進行觀察，并根據觀察的結果進行激勵。但觀測是有成本的，并且受到不確定因素的影響，從而使根據觀測結果來對銷售人員進行激勵的政策使銷售人員承擔風險。由此，還需要考慮風險與監督成本的問題。
�。ǘ╋L險與監督成本
對知識努力或者知識努力的結果觀測有很高的成本，并且隨著銷售人員數量的增加，觀測成本是正向增加。同時，隨著觀測精度的提高，觀測的投入是加速增加的。知識努力的邊際產出隨著人數的增加而增加，但增加的比率呈下降趨勢。隨著時間的積累，知識努力的邊際產出也是下降的，因此，考慮是否對知識努力進行激勵，以及采用何種方式進行激勵，就需要分析企業具體銷售的情況如何。
如果銷售人員很少，或者銷售人員正處于銷售知識的積累期，對知識努力提供單獨的激勵可能收益巨大。但如果銷售人員數量眾多，且都擁有較多的銷售效率（即擁有較多的銷售技巧和知識），那么銷售人員的知識努力邊際產出較低，而觀測知識努力的成本很高，那么對所有的銷售人員都進行知識激勵可能得不償失。當對知識努力提供單獨的激勵時，銷售努力和知識努力還存在著一定的替代性，從而可能產生激勵扭曲。
風險對于銷售報酬制度的影響體現在保險的收益與激勵不足的成本平衡上。無論是銷售結果受到外部環境影響而出現的不確定性，還是因為測量帶來的不確定性，都會隨著企業的發展而不斷改變。當風險較高時，銷售人員的激勵報酬比率較低，當風險較低時，就可以增加激勵報酬的比率。當監督成本很高時，就無法有效降低風險，因此就需要降低激勵報酬的比率，相反，就可以提高激勵報酬的比率。
產品導入期銷售報酬制度分析
鑒于導入期產品的高風險，以及銷售人員的重要作用，有一些理論研究者建議在此階段對銷售人員采用高比率的傭金報酬制度，以產生強激勵作用，并且讓銷售人員承擔風險以降低企業承擔的風險。例如，Gordon Canning和Richard K?Berry（1982）建議在導入期使用較高傭金比率甚至純傭金制為銷售人員提供高強度的財務激勵，以吸引和保持一支高效的銷售隊伍。目前，一些小企業也使用這種方法來激勵銷售人員。
本文同意Gordon等人對銷售人員在導入期作用的看法，但不同意對銷售人員采用簡單的傭金制度。
首先，導入期的知識努力具有重要的意義，純傭金制會導致知識努力投入不足。從銷售的角度講，消費者對產品功能的真實需求還不完全被企業所知，企業不了解真正的顧客、市場定位，以及所應采取的廣告策略。郝旭光（1999）認為，投入期的關鍵是突出一個“準”字，包括定位要準、時機要準、價格要準、廣告與促銷策略要準，以及要看準顧客購買和使用的困難。很顯然，要做到這么多“準”，就需要銷售人員在最初的投入期搜集大量準確的信息以及進行各種銷售嘗試，以此來快速獲得充足的銷售知識和技巧。這些知識和技巧對于提高企業在整個產品生命周期的銷售效率，具有直接的作用。如果使用純傭金制，就會使銷售報酬無法反映銷售人員在知識努力方面的投入以及為企業帶來的潛在收益。例如，銷售人員會忽視自己知識努力對企業其他銷售人員銷售效率的促進作用，從而不能夠投入最優的知識努力。純傭金制往往還蘊含著短期交易的信息，使銷售人員忽略知識努力對于未來銷售效率的促進作用，這也導致銷售人員知識努力投入不足。
其次，導入期存在著高風險，具有風險規避特征的銷售人員在承擔風險時需要有較高的風險補償。純傭金制沒有為銷售人員提供保險，從而使企業喪失了可能為員工提供保險中獲得的收益。由于知識努力在投入期的重要性，企業需要為銷售人員的知識努力提供相應的激勵報酬。對知識努力實施激勵可以使用兩種途徑，一是直接測量并激勵，二是間接的團隊激勵。直接測量的方法是，企業通過觀測某些代用指標來獲知銷售人員的知識努力程度，例如專門收集和統計銷售人員反饋的市場信息，對其信息數量和質量進行評價，對銷售人員的建議和報告進行整理和評價，對銷售人員交流和傳播的銷售及市場知識進行分析和評價等等。直接測量并激勵的優點是，企業可以根據知識努力總的邊際收益來提供激勵，包括考慮知識在未來的收益和幫助其他銷售人員的收益。當然，直接測量的成本較高，使用代用指標來衡量銷售人員的知識努力也存在著一定的偏差。間接激勵的方法是利用知識的傳遞特征。由于銷售人員的知識努力可以低成本傳遞，可以通過團隊激勵的方式來促進知識努力的投入。當銷售人員的報酬與其他銷售人員的銷售業績正相關時，知識努力的邊際收益就提高了，知識努力不僅使他從自身銷售業績的提高中獲得收益，也從其他銷售人員業績提高中獲得收益。此時，銷售人員就有積極性相互交流和傳播銷售知識和技巧，并且會投入更多的知識努力。團隊激勵方法的不足在于它并不能使銷售人員把知識努力的未來收益考慮在內，并存在著搭便車的可能。在產品投入期，銷售人員相對較少，監督的成本較低。同時，每個銷售人員的知識努力對企業未來銷售效率的作用比對現時的銷售促進更有影響，因此通過直接的測量監督來獲得銷售人員知識努力的信息，并以此為依據來激勵銷售人員是合適的。
為了應對投入期的銷售高風險，對銷售人員提供保險是合適的。提供保險的方法有兩類，一是提供一部分固定報酬，但會相應減少銷售傭金比率，從而降低激勵強度；二是企業投入監督資源，努力獲得衡量銷售人員銷售努力程度的代用指標（從而降低銷售業績中包含的風險），并參照這些指標來改善對銷售人員的激勵支付。
企業在投入期對銷售監督的經驗較少，監督銷售努力的效率較低，使用監督方法獲得更多的銷售努力信息成本很高。因此，使用固定工資來提供保險是合適的。本文建議在導入期的銷售報酬策略為：
銷售報酬=固定工資 b*銷售業績 k*G（知識努力）。
b是銷售獎勵系數，k是知識努力的報酬系數。為了突出知識努力的重要性，投入期的報酬比率中，應該更多體現知識努力的份額，即增加k的比重以突出對知識努力的重視程度。
產品導入期的重要目標包括：根據顧客需要完善產品技術，對產品進行準確定位。銷售員的知識努力是達成這些目標的重要手段。分析表明，通過對銷售人員的正確激勵可以促成銷售人員在知識努力和銷售努力兩方面的高投入。在導入期內，由于知識努力的重要性以及易于激勵不足，需要設計和實施對知識努力的專門激勵。
綜上所述，企業可以通過設計專門的指標來衡量銷售人員的知識努力程度，并據此對銷售人員提供報酬激勵。同時，產品導入期要努力建立團隊精神，增加銷售人員之間交流的頻度，從而促進銷售人員之間知識的交流和轉化。鑒于導入期存在的高風險，本文還提出使用固定工資來為銷售人員提供保險。
參考文獻：
1.郝旭光. 試論產品生命周期各階段的營銷策略——兼論如何延長產品的生命周期. 管理世界，1999（1）
2.Canning Jr., Gordon; Berry, Richard K..Linking sales compensation to the product life cycle[J].Management Review, 1982
3.Holmstrom, B., and P. Milgrom.Multitask principal——agent analysis: incentive contracts, asset ownership and job design. journal of law , economics and organization ，1991
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