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電力企業業務單元理念的人力資源管理轉型
人力資源部成為電力企業業務驅動力的關鍵是人力資源管理自身業務轉型，要把“人力資本”形成為一項業務來經營，即對人力資源部進行重新定位，從職能導向轉向為業務導向。目前，大多電力企業人力資源部的運作模式是按照功能劃分：招聘、培訓、薪酬、績效等，每個職能模塊同時負責政策制定、政策執行及事務性支持。這種混合模式下，一方面人力資源管理人員高高在上，離業務部門越來越遠，中、基層業務主管和員工很難獲取人力資源管理人員支持，同時，人力資源部往往對上不對下，政策的制定缺乏業務部門所需的針對性和靈活性，業務部門感受到的不是政策帶來的價值而是管控。另一方面，人力資源管理人員大量的工作時間聚焦在事務性工作上，不能對業務部門進行有針對性的支持、不能提供業務部門所需的客戶化、集成化的解決方案。因此，人力資源部要提升效率和效能，亟須引入業務單元運作理念，分職能、分階層進行服務交付、專業技術支持及客戶管理。
一、業務單元理念的人力資源管理轉型
現如今，靈活多變、發展迅速的業務部門需要提供差異化、個性化的人力資源支持，統一的人力資源管理職能已不再能滿足其需求，同時，隨著人力資源管理自身的發展，尤其是信息技術的進步，許多事務性工作已逐漸被科技替代，人力資源管理也必須發揮更多的戰略功能，完成從服務型向戰略型、從職能驅動向業務驅動、從同質化向定制化的轉型。因此，業務單元理念的人力資源管理應用而生，即運用營銷客戶細分理論，以業務運作為原則，將人力資源管理角色進行劃分(見圖1)：負責人力資源標準服務交付角色的人力資源共享中心HRSSC(HR Shared Service Center)、負責專業技術支持的人力資源業務合作伙伴HRBP(HR Business Partner)、負責客戶管理的人力資源專家中心(HR Center of Expertise)，形成人力資源管理“三支柱”模式。
HRSSC(HR Shared Service Center)：進行包含招聘(如標準簡歷篩選、招聘組織等)、培訓(如培訓資料準備、場地布置、報表報送等)、薪酬(如薪酬發放、報表報送等)、績效(如考評指標下發、考評結果梳理匯總等)等基礎事務性工作的統一服務。
HRBP(HR Business Partner)：負責企業人力資源管理政策體系、制度規范在各業務部門的推行落實，切實針對業務部門要求，將人力資源管理真正價值嵌入業務部門運作中，同時培養管理業務部門管理人員的人力資源管理能力。
HRCOE(HR Center of Expertise)：進行企業人力資源管理政策體系、制度規范的制定，為企業人力資源發展提出專業性的建議和設計有效的解決方案，為企業人力資源戰略規劃、業務變革提供服務。
二、電力企業人力資源管理轉型
1、人力資源轉型實施背景
大多數電力企業人力資源管理目前仍處于混合模式，而業務單元理念的人力資源管理運作模式是實現客戶(業務部門)需求的滿足。鑒于電力企業行業的特殊性，業務部門往往具備較強的專業性，為滿足業務部門的專業化需求，定位于業務合作伙伴模式的HRBP應運而生，即在確保人力資源管理貼近業務需求關鍵的同時提供人力資源專業的咨詢服務和解決方案。
但是，提供專業的人力資源解決方案就意味著需要精通人力資源管理各領域知識，然而同時具備專業技術能力與人力資源專業知識的人員卻屈指可數。在這種情況下，就出現了人力資源專家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力資源各專業領域專家，旨在借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。
綜上所述，為使HBP和HRCOE聚焦在戰略性、咨詢性的工作，就必須讓他們從事務性的工作中解脫出來。然而，HR的第三類客戶――員工，其需求往往是相對同質的，即其需求存在標準化、規�；目赡�。那么便產生了業務單元理念的人力資源第三類角色，即提供標準服務的HRSSC。HRSSC負責解答客戶的基礎性問詢，及其他繁瑣的事務性工作，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作中解脫出來。
2、業務單元的客戶劃分
借鑒營銷客戶細分理論，將電力企業分階層、分需求的進行客戶劃分：一是高層管理人員，他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織架構、人才隊伍、企業文化及改革變革管理等方面戰略性人力資源的支持;二是中層管理人員，他們的需求主要圍繞在部門人員管理、培養所需的咨詢、輔導及工具、數據的支持;三是員工，他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，日常事務性業務辦理，如入職手續、薪資發放、培訓課程安排等。
基于上述劃分結果可以得出，高層管理人員的需求是高度定制化的，而員工需求則是高度標準化，中層管理人員則介于二者之間。
3、業務單元的人力資源管理角色定位
業務單元的人力資源管理角色定位即基于由外而內，業務優先的模式，進行客戶需求分析的基礎上，立足服務，對人力資源管理角色進行定位。
(1)HRSSC：HR的標準服務提供者和HR效率提升的驅動器
其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。適合納入HRSSC的工作往往具備量大、事務性、標準化、集中化、高合規性、可自動化處理、能清晰定義并文檔化等特性。為此，HRSSC通常需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
網絡自助服務：第0層。網絡自助服務可支實現人力資源部門發起行政事務流程處理(如：薪酬發放)、可支持業務部門員工及管理人員發起服務需求(如：了解企業人力資源制度、政策及人力資源相關基本事務處理)、可提供數據歸檔、內控等功能。據數據統計，目前網絡自助服務可處理企業60%以上人力資源基本業務問題。
HRSSC服務代表：第1層。對于網絡自助服務不能夠處理的較為寬泛的一般性人力資源問題，需要HRSSC服務代表解答。即具備一定人力資源專業基礎并且掌握企業人力資源相關制度政策的人力資源服務代表通過電話、郵件等方式處理網絡自助服務不能夠處理的問題。據數據統計，目前HRSSC服務代表可處理企業30%左右的人力資源一般業務問題。
HRSSC專員：第二層。對于業務部門面臨的非普遍性、非常規性問題，需要HRSSC專員進行問題分析和解答。即掌握人力資源某專業領域(如招聘、培訓)知識的人力資源專員結合企業人力資源相關制度政策進行問題分析并給予解決辦法。據數據統計，目前HRSSC專員可處理企業8%左右的人力資源專業業務問題。
HRBP/HRCOE：第三層。需要說明的是對于復雜的、特殊的人力資源問題，需要由HRBP和HRCOE介入處理，意味著HRBP和HRCOE在HRSSC中也需要承擔少量事務性工作，但這些工作量不應超過2%。
(2)HRBP：業務的合作伙伴，人力資源的方向導向
HRBP作為業務的合作伙伴，要與業務單元聯合，專注于對業務單元的深入理解，為業務部門管理者提供更高價值的人力資源支持服務;同時，HRBP作為人力資源的方向導向，要集成HRCOE的設計，形成業務導向的解決方案，推行人力資源流程，使人力資源更廣泛，更有意義地覆蓋各個管理階層和員工。HRBP的特點是將重點轉移到高度關注關系管理，緊密接觸、聚焦客戶。對各業務部門來說，HRBP發揮了多重戰略和運營作用。充當著業務部門人力資源專家、咨詢人員或顧問、人力資源合作經理以及人事管理教練的角色。其職責為：一是識別業務部門需求并將需求同HRSSC和HRCOE進行溝通交流。二是在業務部門落實同企業戰略相一致的人力資源戰略。對于人力資源部來說，HRBP作為現代人力資源管理三駕馬車的核心，起著舉足輕重的作用。其職責為：一是為人力資源相關業務問題提供建議和支持。二是把握和解決人力資源不斷升級的問題，保證人力資源運作模型運作良好。綜上所述，HRBP既需理解業務，又要掌握通用的人力資源知識。在業界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一種是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業務敏銳度;另一種是從業務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，并通過系統的培訓提升其角色認知和人力資源技能。
根據企業調研及理論研究，可將HRBP歸納為四種模式：初級HRBP、業務型HRBP、文化型HRBP及高級HRBP。初級HRBP和高級HRBP是以企業HRBP發展階段而劃分，初級HRBP是指缺少HRSSC和HRCOE支持的HRBP初級階段，高級HRBP指的則是HRBP發展成熟階段;業務型HRBP和文化型HRBP是以功能導向而劃分，業務型HRBP強調業務部門經營需求的快速響應與支撐，文化型HRBP強調人與組織的邏輯關系。
初級HRBP：HRBP建立初期，雖然確保了企業人力資源管理的靈活性，但是HRBP所處的組織環境、管控模式會造成其中立性和專業性的缺失，對于挖掘內部客戶需求，扮演顧問角色的整合使命，只有“分”的邏輯，而沒有“合”的效果。
業務型HRBP：成為業務部門的戰略合作伙伴，及時滿足業務部門的用人需求，通過提供咨詢和幫助支持執行企業業務戰略;同時，對于人力資源專業領域如人力資源規劃、人才隊伍建設等提供支持，在業務部門推廣企業人力資源方案，在業務部門戰略規劃中代表人力資源部提出建議，同時向人力資源部反饋業務部門需求。因此，業務型HRBP如同業務部門中分管銷售、市場或采購的負責人一樣，本身就是業務部門的負責人之一，即負責于人相關的業務，但需要強調的是業務型HRBP需保持其中立性，不能過分偏向于業務部門，忽略了整個企業政策、流程的一致性公平性。
文化型HRBP：一方面，文化型HRBP通過文化管理使業務部門所有員工成為一個整體，使整個企業成為一個整體。另一方面，文化型HRBP除了要維護企業整體文化的共性，還要幫助其所處的業務部門形成自己的個性。因此，文化型HRBP及其重要的思維是團隊思維。
高級HRBP：在完善的HRSSC、HRCOE支持下，企業高級HRBP逐漸形成，需要指出的是，高級HRBP包括業務型HRBP和文化型HRBP兩個方面，只是在不同的企業會有不同的傾向。
(3)HRCOE：HR的領域專家，提出專業建議，設計有效方案
HRCOE是企業真正的職能者，是由企業內部負責組織關系、招聘錄用、培訓發展、薪酬績效及員工關系等方面的專家組成，主要針對企業人力資源問題提出專業建議、設計有效的解決方案。企業HRCOE應涵蓋多個角色，見圖4。
第一，設計者：運用人力資源專業領域知識設計業務導向、創新的人力資源政策、流程和方案，并持續改進其有效性。
第二，管控者：管控企業人力資源政策、流程的合規性并控制其風險。
第三，技術專家：對HRBP/HRSSC及業務部門管理人員提供人力資源專業領域的技術支持。
4、業務單元的人力資源管理轉型實施路徑
冰凍三尺，非一日之寒。實現業務單元的人力資源“三支柱”管理轉型至少需要5-8年時間，涉及人力資源部組織結構調整、人力資源管理信息系統集成、人力資源管理流程再造及人力資源管理人員能力提升等。其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HRIT系統集成和HR能力提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，見圖5。
三、電力企業人力資源管理轉型價值
總而言之，電力企業人力資源管理轉型價值在于以下兩方面：一方面提升人力資源管理效率，HRSSC提供的標準化、流程化的服務，使業務部門管理人員和專業人力資源人員從操作性事務中釋放出來，提升人力資源部整體服務效率;另一方面提升人力資源管理效能，一是貼近業務配備的HRBP，在提供點到點的解決方案的同時為企業核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障，二是具備專業技術能力的HRCOE的建立，提升企業人力資源政策、流程和方案的有效性的同時為HRBP服務業務提供了必要的技術支持。
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