論薪酬的期看值治理

論薪酬的期看值治理

內容摘要：薪酬是人力資源治理的重點和難點，其治理的關鍵是期看值治理。期看值治理應在先進薪酬設計原則指導下，采用公平透明的薪酬制度、科學的績效考評、有效的溝通等原則往縮小員工與企業期看值之間的鴻溝，將各自的期看值控制在公道的范圍內�！　￡P鍵詞：薪酬 期看值 治理
　　
　　薪酬是一個敏感的話題，也是人力資源治理的重點和難點之一。薪酬治理的好壞，直接影響企業目標的達成和員工積極性的激發。那么，怎樣才能處理好企業薪酬治理題目呢？筆者以為，其關鍵就是進行薪酬的期看值治理。
　　
　　薪酬設計的指導原則
　　
　�。ㄒ唬┬匠晔且环N激勵工具
　　在績效治理和業績考核被越來越多的企業認同的情勢下，薪酬應該是支持高績效文化的，薪酬設計應該跟績效治理配套，其重點是鼓勵那些企業所推崇的行為，挖掘員工的潛能，讓其發揮最大的積極性。所以，薪酬完全是一個工具，薪酬制度的設計要對員工積極性的調動、個人業績的進步和企業績效的提升有所貢獻。
　　
　�。ǘ�）薪酬設計是科學和藝術的結合
　　薪酬設計的科學性體現在，薪酬的終極反映是數字，無論是個人的薪酬還是企業的勞動本錢都是數字。我們在制定整個企業的薪酬框架以及員工工資標準的時候，一定要量化到非常具體的數字上面往，所以需要利用科學的方法和工具來幫助制定科學的目標。
　　薪酬設計的藝術性主要從兩個方面體現：一是平衡期看值題目，一方面員工在對企業做出貢獻的同時需要回報，他們有一個對薪酬的期看值，并且想獲得盡量多的報酬。另一方面企業要從財務的角度往看實際收進能否承受這些支出，并且想獲得盡量高的利潤，也有一個薪酬支出的期看值。企業要在這兩者之間找到一個平衡點而怎樣往找這個點，就有很多的藝術成分了。二是把薪酬同員工的業績以及企業策略等聯系起來，通過薪酬政策的制定往引導員工行為、挖掘員工潛能、激勵員工做出更好的業績來，這都是藝術。
　　
　　（三）薪酬設計要體現公平性和競爭性
　　薪酬的公平性主要體現在三個方面：首先要制定確定薪酬等級的標準，且這個標準對每個人應該是一樣的；其次要加強溝通，讓所有人都知道標準是什么，目標達成與否的結果，為什么會是這樣的結果等；最后調薪政策制定要多方參與，在調薪決策做出之前，總經理、人力資源經理、部分經理、財務經理等相關職員之間應進行充分地溝通，以確保治理從上到下的一致性。
　　薪酬設計還要考慮其競爭性，一是要保證人力資源的使用價值按市場競爭價格得到體現，對外能吸引優秀人才；二是要保證內部職工的報酬與職責的對等，對內能留住優秀人才；三是要針對企業自身的人力資源特點，建立與薪酬制度相配的福利制度體系。
　　
　�。ㄋ模┬匠暝O計要遵循隱性原則
　　薪酬的定義有廣義和狹義之分。狹義的薪酬指直接的現金報酬和福利。廣義的薪酬除現金、福利部分外，還包括基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬。后者屬于隱性酬勞，它包括職業性獎勵和社會性獎勵兩部分。前者又可細分為：職業安全、工作環境、人際關系、發展機會等；后者由地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等因素構成。隱性酬勞是一種內在的激勵方式。大量的研究證實，外在的金錢激勵方式固然能明顯進步效果，但是持續的時間不長久；而內在的心理激勵，固然激勵過程需要較長的時間，但一經激勵，不僅可以進步效果，更主要的是具有持久性。因此，在進行薪酬設計時，不能僅僅靠高工資往吸引員工，還應注重隱性酬勞，以綜合的指標往吸引人才。
　　
　　期看值治理的實施
　　
　　所謂的期看值，是指企業和員工對薪酬水平的一個預期值。企業關心低本錢，員工關心高工資，而在這相悖的兩者之間找到一個雙方都認可的平衡點，既能滿足企業的正常運轉，又能激發員工的工作熱情，就是薪酬的期看值治理。有效期看值治理的實施可從以下三方面進行。
　　
　�。ㄒ唬┐_定公道的期看值
　　作為員工�？匆垣@得較高的報酬來體現自身的價值，而企業為了有效利用資源和降低運轉本錢則�？匆暂^少的投進換取較多的產出。這兩個薪酬目標之間往往是有差距甚至是有鴻溝的，這就需要我們努力找到一個勞資雙方都滿足的結合點，確定一個雙方都認可的薪酬期看值。因此，做好期看值治理的關鍵是要給出一個公道的期看值，讓企業、治理者、員工的期看值朝著一個方向努力，努力把鴻溝縮小，最好能縮小到一致。
　　那么，怎樣來確定這一公道的期看值呢？首先，建立公道的攀比機制。薪酬的高低是相對而言的，只有在比較中員工才會感到某種影響，讓員工覺得不公的不是工資本身盡對值的高低，而是員工以為工資的高或低。與人比較就應該有一個正確的思想和方法，公道的攀比就是在徹底打破盡對均勻主義思想的基礎上，充分考慮貢獻性、風險與安全性、勞逸性、技術性、職稱等級性、職務責任性、工種特殊性、效率和效益性等因素在分配中的作用。其次，認真進行崗位分析，對各崗位的職責進行清楚的界定，職責不同反映也就不同，薪酬設計一定要反映出崗位的價值，解決“干什么活，拿什么錢”的題目。同時通過績效治理，讓那些確實對企業有價值的人得到相應的回報，與表現不好的人拉大差距。最后，充分考慮企業的財務狀況。一是要將薪酬體系構建與企業發展戰略有機地結合起來，依據戰略導向原則，對“核心人力資源”在政策上予以傾斜，設計相對較高的薪酬水平。二是要遵循經濟性原則，企業為了滿足激勵性和競爭性原則而一味進步薪酬標注是不可取的。
　　
　�。ǘ�）以績效確定員工薪酬水平
　　一般而言，員工薪酬水平取決于以下幾個方面：首先是崗位價值，要看崗位對企業內部價值是什么，在外面市場上的薪資水平如何，所需要的技能、技巧等；其次是看職位對企業業績產生的影響是大還是小，是直接的還是間接的；再次是工作態度，由于它是影響工作能力向工作業績轉化的重要干涉變量；最后是員工自身的學習能力，員工要能在工作中學習，要不斷進步，然后才能升到下一個級別，有更好的作為和回報。其中最重要的還是員工對企業的貢獻，因此得對員工進行績效評估。通常情況下，績效評估的內容包括工作業績評估、工作能力評估和工作態度評估。在業績方面，評估要素有工作的數目、質量、效率和創新等；能力評估可從知識、技能、經驗和體力四個方面進行；態度評估的要素包括紀律性、協調性、積極性、責任感和自我開發熱情等。
　　另外，員工的期看值是水漲船高的，所以每次漲工資的幅度應該有一個公道的范圍。薪酬應該是逐步進步，不能一步到位，且始終要留有“余地”，由于假如很快就加到了工資的最高水平，那么加薪對一個人來說就不會再有激勵作用了。
　　
　　（三）加強溝通和學習
　　人力資源治理部分必須使他們的薪酬治理系統得到上下級的認可，并得以貫徹執行。為此，就必須夸大上下級的溝通，爭取全員支持和配合。對員工來說，在他們就職的時候，就應該將有關定崗、定薪、加薪、升級的原則和標準告訴他們，同他們有一個溝通，并�？此麄冊诠ぷ髌陂g獲得成長。同時，期看值治理的藝術就在于如何制造一種氛圍，讓員工積極地看待企業提供的薪資福利，這其中一個重要的環節就是和員工進行有效的溝通，不然所有良好的愿看和努力都將白費。所以，所有的政策都應該是跟員工溝通的結果。
　　人人都有學習、成長的需要，所以企業應為員工提供學習與發展的機會。這可以從以下幾方面進行：一是注重員工的職業生涯規劃和個人發展，實施員工幫助計劃；二是采用工作活動的方式，鼓勵員工在工作中學習，活動不一定升職，但無疑會積累更多的經驗，擁有更多的機會；三是利用各種資源為員工提供各種培訓機會，如研討會、短訓班、外出進修、異地掛職鍛煉、網絡大學等；四是注重知識的應用，在員工接受培訓后，給予他與學到的知知趣關的挑戰，給他布置新的任務，讓他參加項目組或做某一方面的助手，以便讓他在實踐中鞏固和應用所學知識，真正做的學以致用。
　　薪酬不單純是生硬的數字，薪酬治理工作也不僅僅是計算，而是科學與藝術的結合，薪酬治理回根到底是期看值治理。期看值治理的具體辦法是利用公平、透明的薪酬制度，科學的績效考評，有效的溝通往縮小員工與企業期看值之間的鴻溝，將各自的期看值控制在公道的范圍內。同時，實施員工幫助計劃，盡可能地為員工提供學習與發展的機會，以充分調動員工的工作積極性。
　　
　　參考文獻：
　　1.陳艷敏.與跨國公司人力資源總監面對面[M].哈爾濱出版社，2004
　　2.王雁飛，朱瑜.績效與薪酬治理實務[M].北京紡織出版社，2005

【論薪酬的期看值治理】相關文章：

論企業文化與企業治理的關系04-15

論國有獨資保險公司的治理結構06-02

論新形勢下檔案治理職員素質提升對策06-03

我國活動商販的治理實質分析及展看04-28

論從音樂劇的興盛看競技文化的價值05-28

論悔恨05-07

研究治理過程的整合治理06-04

論馬克思哲學的生存論指向05-29

論稅權劃分05-11

論批判的終結05-28