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淺論基于知識員工特點的管理
摘要：如何有效地管理知識員工是當前眾多企業(yè)管理者尤其是知識型企業(yè)管理者面臨的重要課題。由于知識員工具有不同于一般員工的特點，要對知識員工實施有效的管理，必須基于知識員工的特點，實施系統(tǒng)、全面、有針對性的管理策略。關鍵詞：知識員工 管理 授權 工作再設計 企業(yè)文化
伴隨著信息技術革命，世界經(jīng)濟由主要依靠資源的工業(yè)經(jīng)濟向主要依靠知識的知識經(jīng)濟轉變，作為知識主要載體的知識員工在未來經(jīng)濟發(fā)展中將起著越來越重要的作用。由于知識員工具有不同于一般員工的特點，使傳統(tǒng)的管理方式方法受到挑戰(zhàn)。如何有效地管理知識員工已成為許多企業(yè)管理者尤其是知識型企業(yè)管理者面臨的重要問題。正如美國著名管理學權威彼得﹒杜拉克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中提到的，“提高知識工作者的生產(chǎn)率會成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動者的生產(chǎn)率是當時的管理重心一樣�！�
一、知識員工及特點
“知識員工”這一概念是由世界著名管理大師、美國學者彼得·杜拉克在20世紀50年代首先提出，用以稱謂“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人�！彼麄儎�(chuàng)造財富時用腦多于用手，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。一般認為，管理人員和專業(yè)技術人員等都屬于知識員工的范疇。與傳統(tǒng)體力勞動者相比，知識員工具有以下特點：
1.較強的工作自主性。與流水線上被動適應機器設備運轉的工人相比，知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，而不是簡單重復的程序化工作。其工作沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規(guī)則對知識員工意義不大。因此知識員工的工作自主性較強。
2.較強的流動意愿。一方面，由于變革的加快，企業(yè)生命周期縮短，知識員工的職業(yè)生涯，很可能比雇傭他們的公司更長，組織難以對員工做出終生雇傭的承諾。另一方面，由于知識員工擁有主要的生產(chǎn)工具，即隱含于員工頭腦中的知識，他們有能力接受新任務、新工作的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)員工的職業(yè)選擇權，對組織的依賴性相對較低。也就是說，一旦他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他組織，尋求新的職業(yè)機會。而且知識員工的知識專長和社會對知識的廣泛需求，為知識員工跨企業(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國界的流動提供了大量的機會。
3.較高的需求層次。一般地，知識員工的受教育程度和個人素質較高，同時具有某一方面的專業(yè)特長，其薪水和生活有保障，比一般員工更注重尊重和自我價值的實現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，并渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
4.工作過程難以實行監(jiān)控。知識員工往往是在不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，工作過程往往是無形的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們沒有意義，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和地點。因此，對知識員工的工作過程很難實施監(jiān)控。
5.工作成果評價的復雜性和不確定性。一方面，由于知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，對結果難以預先設定評價標準。并且知識員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。 另一方面，由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，一個人的專業(yè)知識已遠遠不能滿足完成復雜工作對知識的需要，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常需要團隊的協(xié)同合作。比如微軟公司設計的巨型軟件程序往往是由近500名軟件開發(fā)人員協(xié)同努力而開發(fā)出來的。這種通過跨越部門及組織界限的合作獲得優(yōu)勢，導致勞動成果無法分割，個人績效難以衡量。
二、立足于知識員工的特點，實施有針對性的管理策略
要對知識員工實行有效的管理，必須立足于知識員工的特點，制定系統(tǒng)、全面、有針對性的管理策略。具體包括以下幾個方面：
1.重新認識和界定知識員工與企業(yè)家之間的關系。在工業(yè)經(jīng)濟時代，資本作為重要而又短缺的資源，使得企業(yè)家與員工之間的關系是資本與雇傭的關系。但在知識經(jīng)濟時代，知識員工與企業(yè)家之間的傳統(tǒng)關系已經(jīng)發(fā)生了改變，知識員工不再是部屬，而是合作伙伴。因為知識員工擁有自己的生產(chǎn)工具——存在于頭腦中的知識，他們是知識資源的供應者，與資本的供應者一樣，他們理應享有剩余索取權。
2.重造企業(yè)的組織結構。有關調查表明，我國企業(yè)組織結構存在模式單一化的弊端，仍有56.2%企業(yè)采用直線職能制的組織形式，即使是大型企業(yè)也有54.23%的企業(yè)采用直線職能制。這種金字塔式組織結構，在縱向上實行的是等級式管理，存在信息溝通不良、管理效率低的問題；在橫向上按專業(yè)職能分工，使各部門之間的關系本質上成為競爭關系，導致嚴重的本位主義，影響了部門、員工間的合作。特別在管理邊界相互交叉的地方，部門之間相互扯皮，推諉責任。并且這種層級式組織往往使得許多杰出的專業(yè)技術人員在組織中關注的不是自己的專業(yè)，而是能夠在組織中管理崗位上的進一步晉升。但是實踐證明，不少杰出的專業(yè)技術人員成為管理者后，不僅給組織帶來了毀滅性的災難，而且也造成了人力資源的極大浪費。組織結構變革的原則應該是有利于知識員工間的合作、最大限度地發(fā)揮知識員工的潛能。為此組織結構變革的方向應是扁平化、網(wǎng)絡化、柔性化、虛擬化。
3.充分授權。所謂授權就是指上級授予下級一定的權力和責任，使下級擁有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖�。對知識員工實施充分的授權，至少有以下好處：一是可以滿足知識員工較強的自主需要。知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，過分的控制會扼殺知識員工的創(chuàng)造性。二是可以增強知識員工的責任心。在授予知識員工權力的同時，賦予知識員工相應的責任。權責對等是管理中的一項基本原則。三是可以提高決策的質量。知識更新的加快，再加上今天的管理者往往未曾干過下屬所干的工作，使管理者日益面臨這樣的挑戰(zhàn)——如何管理比自己更專業(yè)的下屬。將決策權轉移給擁有相關知識的人，可以大大提高決策的質量和效率。決策的質量往往取決于知識與決策權的匹配。4.進行工作再設計。根據(jù)哈克曼和奧德海姆的工作特征模型（Hackman ﹠ Oldham’s model），具有激勵性的工作應具備以下5個特征：技能的多樣性、工作的完整性、任務的重要性、自主性和反饋性。因此，可以通過對工作再設計，使工作更具挑戰(zhàn)性來激勵知識員工。具體可以通過工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制來實現(xiàn)。
工作擴大化是擴大工作范圍以把一個或更多的相關任務增加到現(xiàn)有的工作中。通過工作擴大化，既減少了短期內工作的重復性，消除員工對單調乏味的工作的厭倦情緒，又使工作的重要性增加，員工所需技能多樣化，增強了對知識員工的激勵。
工作豐富化是通過對工作內容和責任層次的改變，使知識員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感。當知識員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，同樣可以減少知識
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