建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理論文范本
1、經(jīng)營機制創(chuàng)新，有利于激發(fā)企業(yè)活力
建筑業(yè)屬高度競爭的服務(wù)行業(yè)，根據(jù)十六大和中央經(jīng)濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優(yōu)化產(chǎn)權(quán)為核心的國旗第二輪改革，將公有資產(chǎn)逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。
改革股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部股金比例，提高經(jīng)營者和經(jīng)營層的持股比重和責(zé)任意識，實行管理要素和技術(shù)要素入股，鼓勵經(jīng)營、管理、技術(shù)骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內(nèi)部股權(quán)交易市場，通過股權(quán)交易，使員工股向經(jīng)營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權(quán)流動機制，并逐步完善股權(quán)管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經(jīng)營機制和內(nèi)部管理方式。
以產(chǎn)權(quán)制度改革為切入點，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進一步規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，嚴格規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學(xué)性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構(gòu)相互獨立、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，應(yīng)充分行使其權(quán)力來決定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。加強董事會建設(shè)，董事會處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經(jīng)營管理檔次；加強對董事會的監(jiān)督、評估，提高董事會的決策功能。監(jiān)事會是股東會領(lǐng)導(dǎo)下的公司監(jiān)督機構(gòu)，建全監(jiān)督制度，強化監(jiān)事會的功能，依法對董事、總經(jīng)理及其他高級管理人員的經(jīng)營、管理行為行使監(jiān)督職權(quán)，保障股東權(quán)益和公司利益不受侵犯。
國有施工企業(yè)改革創(chuàng)新的重心要放在激活機制上。當(dāng)前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機構(gòu)臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現(xiàn)從改革管理機構(gòu)入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機構(gòu)。在慎重穩(wěn)妥地清理不在崗人員的勞動關(guān)系的同時，進一步加大勞務(wù)作業(yè)層與企業(yè)的.分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務(wù)公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經(jīng)營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動關(guān)系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經(jīng)濟相適應(yīng)的新型勞動關(guān)系，逐步松卸企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。
分配是激活企業(yè)經(jīng)營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現(xiàn)績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設(shè)計企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權(quán)期股、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等多種形式相結(jié)合的分配方式。
2、組織機制創(chuàng)新，可以增強企業(yè)發(fā)展動力
組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。以調(diào)整組織機構(gòu)和整合優(yōu)勢為主線，著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對接，并同施工企業(yè)相適應(yīng)的科學(xué)的經(jīng)營管理體制。
創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵與加大風(fēng)險相結(jié)合，放開經(jīng)營與強化管理相結(jié)合的原則，界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，實行利益與風(fēng)險對等，權(quán)力與義務(wù)并存的經(jīng)營權(quán)租賃承包，在各單位承包班子足額交納風(fēng)險抵押金，并對其加強監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調(diào)動各方經(jīng)營的積極性。實行經(jīng)濟責(zé)任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經(jīng)濟責(zé)任直至法律責(zé)任。
企業(yè)內(nèi)部全面推行工作和經(jīng)濟責(zé)任制，按照“全面責(zé)任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經(jīng)濟責(zé)任制，并把指責(zé)目標細化，總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標管理責(zé)任書，以提高工作責(zé)任和工作效率。
不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應(yīng)性強、機制靈活的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構(gòu)等經(jīng)濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時，加快這些領(lǐng)域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風(fēng)險能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實力。對企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經(jīng)營者和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干持大股放開搞活，減人增效。
強化主業(yè)，分流副業(yè)，主動適應(yīng)市場，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經(jīng)營、自食其力，同時將企業(yè)有關(guān)職能與社會化管理對接。
3、管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經(jīng)濟實力
創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應(yīng)市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經(jīng)濟關(guān)系和管理關(guān)系，對原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、資金、質(zhì)量、安全、文明、設(shè)備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責(zé)分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。
突出資金管理。強調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對資金運作進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結(jié)算中心辦理，實行資金計劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結(jié)構(gòu)，提高資金宏觀調(diào)控和整體運作能力。
深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責(zé)任制，實行材料采購和勞務(wù)隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經(jīng)濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據(jù)，從預(yù)算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。
落實項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。企業(yè)的管理重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到項目管理上，實行項目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營，建立起科學(xué)的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經(jīng)理考核獎懲辦法；強調(diào)過程控制，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的運作控制及服務(wù)監(jiān)督力度。總之，項目管理應(yīng)以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)營和社會效益為最終目的，實現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。
實行質(zhì)量安全目標管理。健全完善質(zhì)量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業(yè)的基礎(chǔ)管理有機結(jié)合起來，逐步解決兩張皮現(xiàn)象，進一步增強三大管理體系的系統(tǒng)性、針對性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實安全質(zhì)量責(zé)任制，結(jié)合開展創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)建文明標化工地活動，加強安全質(zhì)量的監(jiān)督考核。
加強合同管理。落實相關(guān)責(zé)任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監(jiān)控，實行規(guī)范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作責(zé)任，組織索賠。
嚴格聯(lián)營承包。實行分包聯(lián)營隊伍資格準入制度，加強對分包聯(lián)營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現(xiàn)象，同時，收編經(jīng)多年合作信譽良好、基礎(chǔ)扎實的聯(lián)營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。
堅持績效考核。針對企業(yè)改制實際，建立目標管理考核體系，健全激勵和約束機制，實行經(jīng)營者資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，以資本收益率、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益、安全質(zhì)量為主要考核指標，董事會與總經(jīng)理訂立年度資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，總經(jīng)理分別與經(jīng)營班子成員簽訂經(jīng)營管理責(zé)任書，經(jīng)營班子的收入分配與經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤。
國有施工企業(yè)要在激烈的競爭中掌握主動，棋高一著，贏得發(fā)展，關(guān)鍵是緊緊抓住改革這根主線，牢牢把握經(jīng)營管理機制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，勇于持續(xù)不斷地進行創(chuàng)新，企業(yè)才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，始終充滿發(fā)展的活力。
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