國有企業學習型組織建設現狀與對策分析

國有企業學習型組織建設現狀與對策分析

　　摘要： “學習型組織”是當今世界最前沿的管理理論之一，它對于提高企業學習力、創新力以及持續發展發揮重大作用。江蘇常熟發電有限公司，作為一家國有企業具備學習型人才、學習型班組、學習型文化的優勢，受傳統企業管理影響問題日益突出，企業學習型組織建設還存在不足。我們應從結構調整、激勵機制、文化管理等角度推進學習型組織建設，以改變企業發展遇到的困難和障礙，增強企業創新能力，提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。

　　關鍵詞：學習型組織 現狀分析 對策 企業文化

　　1、學習型組織理論背景

　　學習型組織理論引起世界的廣泛關注源于1990年彼得·圣吉的《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書，涉及自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考五項修煉，他將學習型組織概括為“一個不斷創新、進步的組織。在這種組織中，組織成員不斷的擴展學習能力，創造著向往的結果，且使新型態的思考方法得以孕育，共同愿景能夠實現，成員能夠不斷的學習如何學習。”[1]我國學者對學習型組織廣泛認可的含義是通過培養整個組織的學習氣氛，充分發揮組織員工的創造思維能力而建立起來的一種有機的、柔性的、扁平化的、符合人性的持續發展的一種組織。

　　我國國有企業由于自身優勢，學習型組織建設已具雛形，但是隨著社會的變革，國有企業的管理遭遇瓶頸，進行國有企業管理創新已勢在必行。通過對江蘇常熟發電有限公司(以下簡稱“常電公司”)的實際調查，分析目前企業在體制、結構、形式方面的不足，運用學習型組織有關理論，提出適應常電公司該類企業未來學習型組織建設的對策。

　　2、常電公司學習型組織建設的優勢

　　2.1培育學習型人才

　　人力資本的理論認為，在獲取信息并將其轉化為對組織和個人有價值的知識方面，人才是真正的主人。常電公司員工總數為1690人，研究生及以上學歷占15%、本科學歷占58%、大專學歷24%、大專以下學歷3%。由于公司對人才的嚴格把關，實現了常電公司的長效發展。常電公司知識型、技能型員工占絕大多數，這為學習型組織建設奠定了人才基礎。

　　2.2創建學習型班組

　　學習型班組是典型的學習型組織。常電公司是以生產電力為主的企業，班組的質量和生產效率直接決定企業的經濟效益，公司定期開展“五型班組”培訓，有利于企業推廣學習型組織思想，渲染企業學習氛圍和提升管理創新能力。

　　2.3建設學習型文化

　　常電公司秉承“做好每件事、努力每一天”的常電精神，提出推進“全員”學習文化建設。常電公司開展以“學習型企業、知識型員工”為主題的活動，公司從物質層、制度層、精神層三個層次落實學習型文化;將學習型文化納入公司的規劃，用制度保障學習型文化的推進;精神層面通過道德講堂、書籍、黨群網、職工電子書屋等多維度學習平臺豐富學習型文化。

　　3、常電公司學習型組織建設的問題分析

　　3.1傳統組織結構僵化

　　在大多數國有企業，“金字塔”型的組織結構往往遏制員工創造性的發揮。“傳統組織向學習型組織轉變現實中最大障礙，就是傳統組織中的政治化。”[2]這種組織模式導致組織層級變多，決策從最高層逐級傳遞到基層執行，導致企業整體效率低下。

　　3.2員工缺乏學習主動性

　　國有企業特別是電力類基礎性、支柱性產業，擁有國家政策的扶持和保障，企業內部競爭性小，危機意識淡薄，公司缺少完備的激勵機制，停留在表層的物質激勵上。

　　3.3企業核心價值觀貫徹力度不足

　　企業核心價值觀是企業的共同愿景，是激勵員工學習創新的精神動力。調查得知，常電公司文化建設工作較重視物質層，領導重實干輕文化建設，員工則認為文化是領導層的事，長此以往，文化建設流于形式。

　　3.4部門間獨立性強，缺乏溝通交流

　　由于行業特殊性，在常電公司普遍的現象是部門內部的交流比較頻繁，部門與部門之間的溝通很少，探索加強企業各部門間的交流途徑已迫在眉睫。

　　3.5重視程度不夠，缺乏系統建設

　　學習型組織的系統思考，需要我們用綜合性思維和全局性的眼光來建設學習型組織。常電公司目前的學習型組織建設較為零散，今后需要制定操作性強的執行方案和全局性的規劃。

　　3.常電公司加強學習型組織建設的對策

　　3.1改革組織結構，向扁平化靠攏

　　滲透式進行“扁平化”組織構建。隨著國有企業改革的推進，國有企業也經受著市場的考驗，柔性化富有彈性的學習型組織模式恰恰能適應靈活的市場經濟。通過實際調查，常電公司在人員結構上嘗試改進，組織結構的改革以兩利相權取其重的原則在“扁平化”組織模式與金字塔組織結構之間選擇最佳效益狀態。

　　注重人本管理。國家倡導以人為本的可持續發展戰略：首先，提高領導對人本管理的重視度;其次根據馬斯洛需要層次理論，充分尊重員工的意見和建議;最后，用文化進行人本管理。使員工在精神上得到熏陶，對企業充滿責任感和使命感。

　　3.2完善激勵機制，調動積極性

　　轉變觀念，強調終身學習。對企業員工學習的激勵首先從思想上進行引導，把員工從高學歷的優越感中解放出來，分析企業內外部環境現狀讓員工常懷憂患意識。促進“工作學習化，學習工作化”，不斷實現自我超越。

　　完善激勵機制。激勵機制指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和。[3]激勵機制的完善首先通過物質激勵與精神激勵的結合，進而探索出適合企業可持續發展的激勵機制。

　　3.3強化企業文化，提高創造能力

　　深化共同愿景。企業共同愿景的實現需要在行為層、制度層、精神層進行。在行為層，采用統一的企業標識，穿著特定工作服，使用統一的文件格式;在制度層，通過制定企業文化的相關文件、制度和章程保證文化建設有章可依;在精神層，根據公司的發展戰略，學習和倡導符合時代要求和公司發展規劃的工作理念，使員工熟知、認同并內化。

　　完善培訓教育體系。提高員工的學習創造力，加強培訓體系建設是一個突破口。其次，將培訓與人力資源開發戰略結合，結合員工職業規劃開展培訓。最后，用季度考核，以考促學，用硬性的指標約束和激勵員工的方法培訓。

　　3.4創新學習載體，打造高效團隊

　　開拓新媒體。隨著手機更新換代的加速，公司應以此為契機搭建微信群、公共微博平臺等新興的媒體平臺，充分發揮新媒體的作用，用新的傳播方式來促進企業內部信息的交流。

　　進行團隊學習。學習型組織要求“深度匯談”展開團隊學習，需要我們打破傳統單方向的管理模式，使上下級之間形成互動。從常電公司百萬機組基建到并網發電，新的技術，新的行業標準考驗著每位員工和領導，正是通過團隊交流，機組上的每一位員工都參與其中并形成合力，實現常電公司百萬起航的目標。

　　3.5提高整體素質，強調系統思考

　　員工分類引導模式。從年齡層次看，常電公司25歲到35歲年齡段員工占總數的18%，35到45歲年齡段員工占總數的59%，45到60歲年齡段員工占23%，這三個年齡段的員工無論是在價值觀、思維還是在生活方式上都有很大差異，學習型組織的建立必須兼顧到他們的年齡因素。從性別角度看，在常電公司男女員工的比例懸殊。公司人力資源部門可以吸收一些女性人才或者合理安排人員分布狀況，在工作中合理的男女員工比例使其優勢互補，學習型組織的綜合素質也更為和諧。

　　管理隊伍建設。管理隊伍素質的高低直接決定組織整體的素質，要想建立高效、團結的學習型組織，必須從提高管理者自身素質開始入手。公司高層領導參與企業重大問題的商討和決策決定企業的方向和命脈，領導必須是具備較高思想素質的人，領導班子中占絕大多數的是理論素養和專業素質過硬的復合型人才。抓好“中堅”骨干隊伍建設，中堅層領導在企業管理上發揮承上啟下的作用。

　　4、結語

　　從常電公司目前擁有學習型人才、學習型班組、學習型文化的資源情況看，已經有建立學習型組織、學習型企業的雛形和條件。學習型組織以柔性化、扁平化的特點，適應了這個時代人性化的管理要求，更好地貫徹落實學習型組織理論應結合我國企業的具體情況，客觀分析目前管理中存在的員工主動性不強、組織結構不合理等現象，針對這些問題，立足我國企業、行業特點，在深入調研常電公司的前提下，探索公司未來學習型組織建設的對策和途徑，希望這些建議能為常電公司該類企業將來的管理給予幫助。西方管理學和我國國有企業的完美結合不會一蹴而就，需要國家、社會、企業的共同努力。

　　參考文獻：

　　[1]彼得·圣吉.第五項修煉：學習型組織的藝術與實務[M].郭進隆，譯.上海：上海三聯書店，1994：3.

　　[2]周德孚，殷健平，蔡桂其.學習型組織[M].上海：上海財經大學出版社，1998：118.

　　[3]竇彩蘭.國有企業激勵機制問題研究[J].探索與爭鳴，2005(10)：40-42.

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