供應(yīng)鏈管理畢業(yè)論文

供應(yīng)鏈管理畢業(yè)論文

　　供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問(wèn)題研究

　　摘要

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，無(wú)國(guó)界化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)明顯的國(guó)際化和一體化。競(jìng)爭(zhēng)也不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之問(wèn)的競(jìng)爭(zhēng)，為了使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)與選擇，從而保證整條供應(yīng)鏈的效率和穩(wěn)定性，使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　為了提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保持不敗之地，企業(yè)積極尋求新的管理模式，供應(yīng)鏈管理下戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)運(yùn)而生。處于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)環(huán)境，為降低生產(chǎn)成本，降低庫(kù)存，改善產(chǎn)品的質(zhì)量，戰(zhàn)略合作伙伴的選擇尤為重要。本文通過(guò)對(duì)對(duì)供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇中潛在的問(wèn)題分析，提出戰(zhàn)略合作伙伴選擇相應(yīng)的對(duì)策及方法，進(jìn)而更好的選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴。

　　關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇，供應(yīng)商，競(jìng)爭(zhēng)

　　Abstract

　　With the coming of economic globalization and the era of knowledge economy，enterprise operation without national boundaries is becoming more and more apparent. The whole market competition also presents obvious internationalization and integration.It's among the supply trains where the competition lies，not just among the enterprise.In order to keep in the invincible position in the competition, the enterprise must select and evaluate the strategic partners scientifically, consequently keeping the supply chain stable and efficient, also holding the advantage of the enterprise in the fierce competition.

　　In order to improve the market competitive power, keep the invincible position, the enterprises to actively seek new management mode, supply chain management strategy partner relations arises at the historic moment. In the increasingly competitive business environment, to reduce the production cost, reduce inventory, improve the quality of the products, strategic partner selection is particularly important. This article through over-indulgence in supply chain management strategic partners in the choice of a potential problem analysis, proposed the strategic cooperation partners choose corresponding countermeasures and methods, and then better choice supply chain strategic cooperation partners.

　　Key words：Supply Chain;Supply chain management;Supply chain strategy partner selection;Supplier;Competition

　　1 緒論

　　1.1 本文的選題背景

　　20世紀(jì)90年代以來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)的形成，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品周期不斷縮短，企業(yè)面臨著開發(fā)新產(chǎn)品、縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和改進(jìn)客戶服務(wù)的壓力。這些壓力歸根到底是要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出消費(fèi)者需要的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)。

　　21世紀(jì)全球競(jìng)爭(zhēng)主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：(1) 信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高;(2) 產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要地位;(3) 全球化市場(chǎng)的建立和無(wú)國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)的加劇;(4) 用戶個(gè)性化、多樣化需求的出現(xiàn);(5)全球化技術(shù)支持和售后服務(wù)。而企業(yè)也面臨著挑戰(zhàn)：(1) 縮短產(chǎn)品研發(fā)周期;(2) 降低庫(kù)存水平;(3) 縮短交貨期;(4) 全球性技術(shù)支持和售后服務(wù);(5) 可持續(xù)發(fā)展的要求;(6) 用戶的要求越來(lái)越苛刻。在這科技迅速發(fā)展、世界競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、客戶需求不斷變化、企業(yè)面臨的壓力日益增加的形勢(shì)下，傳統(tǒng)的“縱向一體化”的模式暴露出了許多缺陷，它增加了企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)，迫使企業(yè)從事自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致了在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨著眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　在這種情況下，一種全新的管理模式“橫向一體化”的管理模式應(yīng)運(yùn)而生，它使企業(yè)集中自己的核心優(yōu)勢(shì)，就是利用企業(yè)外部資源迅速響應(yīng)市場(chǎng)需要，只抓企業(yè)發(fā)展中最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其它企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的Festival車就是由美國(guó)人設(shè)計(jì)，在日本馬自達(dá)工廠生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后在美國(guó)市場(chǎng)上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)的外部，這樣做的目的是利用了其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來(lái)的基建周期長(zhǎng)等問(wèn)題。贏得了產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何選擇與自己企業(yè)最合適的戰(zhàn)略合作伙伴也說(shuō)成了一個(gè)新的、炙手可熱的研究課題。

　　1.2 本文研究的重大意義

　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系形成于供應(yīng)鏈中為了特定的目標(biāo)和利益的企業(yè)之問(wèn)。形成的原因通常是為了降低供應(yīng)鏈的總成本、降低庫(kù)存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之問(wèn)的交流、保持戰(zhàn)略合作伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績(jī)的改善和提高。顯然，選擇了合適的戰(zhàn)略合作伙伴必然將使核心企業(yè)在很多方面產(chǎn)生一系列在傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模式申所無(wú)法比擬的巨大優(yōu)勢(shì)，從而提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。然而，如果選擇了不合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴，所帶來(lái)的破壞性也是十分巨大的。因此，對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇問(wèn)題進(jìn)行深入的研究和探討是具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義的。

　　1.3 本文研究的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)

　　本文以現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ)，使我們更清晰的了解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系選擇的重要性，選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴能夠提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)分析來(lái)看供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立的益處與風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步了解供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問(wèn)題的現(xiàn)狀，進(jìn)而更好的進(jìn)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，挑選出最合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴。

　　從結(jié)構(gòu)上看本文分成五章。

　　第一章：緒論。介紹選題的背景和意義以及本文的主要工作。

　　第二章：簡(jiǎn)單介紹供應(yīng)鏈管理的相關(guān)的理論知識(shí)。

　　第三章：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問(wèn)題的意義及必要性。

　　第三章：研究分析供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問(wèn)題中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

　　第四章：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問(wèn)題方法及策略

　　第五章：供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問(wèn)題的實(shí)例分析。

　　2 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略合作伙伴選擇基本理論

　　2.1 供應(yīng)鏈

　　2.1.1供應(yīng)鏈的概念

　　供應(yīng)鏈目前尚沒(méi)形成一個(gè)統(tǒng)一定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。

　　早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過(guò)程。它是指從企業(yè)外部采購(gòu)的原材料和零部件通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，再傳遞到零售商和客戶的一個(gè)過(guò)程，傳統(tǒng)的供應(yīng)概念僅局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層面上，注重企業(yè)的自身資源利用。

　　后來(lái)供應(yīng)鏈的概念注重了與其它企業(yè)之間的聯(lián)系。注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，認(rèn)為它應(yīng)是一個(gè)“通過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過(guò)程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終客戶的轉(zhuǎn)換過(guò)程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。例如，Evens認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理就是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶連成一個(gè)整體的模式”。森尼爾和彼得認(rèn)為：“供應(yīng)鏈包括滿足顧客需求所直接或聞接涉及到的所有環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且還包括運(yùn)輸商，倉(cāng)庫(kù)，零售商和顧客”。這些定義都注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。

　　目前國(guó)內(nèi)普遍接受的供應(yīng)鏈定義是由馬士華教授在2000年提出的，他認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄�繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

　　2.1.2 供應(yīng)鏈的特征

　　從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶、客戶的客戶組成。每個(gè)企業(yè)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求和供應(yīng)鏈緊密合作關(guān)系。一般認(rèn)為供應(yīng)鏈主要有以下特征：

　　(1)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

　　因?yàn)楣��?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度(層次)不同，供應(yīng)鏈往往由多個(gè)、多類型甚至多國(guó)企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。

　　(2)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)動(dòng)態(tài)變化的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

　　供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。

　　(3)以客戶為中心，滿足市場(chǎng)客戶需求。

　　供應(yīng)鍵的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。

　　(4)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)價(jià)值鏈與實(shí)體網(wǎng)絡(luò)交疊的利益共同體。

　　節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，而每個(gè)供應(yīng)鏈都追求運(yùn)作高效率與低成本，力求達(dá)到整體利益最大化。這增加了協(xié)調(diào)管理的難度。

　　總之，供應(yīng)鏈的以上特征對(duì)供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)也增加了供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.2 供應(yīng)鏈管理

　　2.2.1 供應(yīng)鏈管理的概念

　　供應(yīng)鏈管理作為管理學(xué)中的一個(gè)新概念，已經(jīng)成為管理哲學(xué)中的一個(gè)新元素。但目前并沒(méi)有關(guān)于供應(yīng)鏈管理的統(tǒng)一的定義。

　　我國(guó)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)鏈管理的定義是：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流，信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等。

　　實(shí)質(zhì)上，供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理理念和方法。它是以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為盟主，以提高競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、顧客滿意度和供應(yīng)鏈整體效益和效率為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)和多贏原則為基本運(yùn)作模式，通過(guò)運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集成技術(shù)，達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的有效規(guī)劃和控制，實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的最大效益。它源于這樣一種觀點(diǎn)，即企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度去考察企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，不是片面地追求諸如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等局部功能的優(yōu)化。只強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的合作和優(yōu)化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)必須將自身置于供應(yīng)鏈的環(huán)境中去考慮。高效的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈成員之間信息的共享，庫(kù)存的可見(jiàn)性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)會(huì)縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備周期，減少庫(kù)存水平、使物流運(yùn)作更為有效，并改善訂單的實(shí)現(xiàn)率及其他的一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能，達(dá)到降低生產(chǎn)成本、創(chuàng)造并保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。

　　2.2.2 供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

　　供應(yīng)鏈管理最突出的特點(diǎn)是多個(gè)相互獨(dú)立的、作為利益主體的企業(yè)之間的聯(lián)盟，這種聯(lián)盟不是通過(guò)資金結(jié)成的而是通過(guò)各企業(yè)在管理、技術(shù)、市場(chǎng)等競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組合來(lái)實(shí)現(xiàn)的，是一種基于知識(shí)的聯(lián)盟。另外，供應(yīng)鏈管理還具有如下特征：

　　(1)虛擬企業(yè)的組織形式。

　　(2)企業(yè)間的流程組合與優(yōu)化。

　　(3)及時(shí)處理功能的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。

　　2.2.3供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

　　供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)即是通過(guò)解決總成本最低化、客戶服務(wù)最優(yōu)化、總庫(kù)存最少化、總周期時(shí)間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標(biāo)之間的沖突，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈績(jī)效最大化。

　　2.3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系理論

　　供應(yīng)鏈的現(xiàn)代管理思想認(rèn)為，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是整條供應(yīng)鏈之問(wèn)的競(jìng)爭(zhēng)，它注重采購(gòu)方與銷售方之問(wèn)的關(guān)系，主張通過(guò)二者之間的協(xié)同合作和持續(xù)改進(jìn)來(lái)增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力，從而便處于供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)從中受益，因此采購(gòu)活動(dòng)被提升到一個(gè)更高的戰(zhàn)略高度來(lái)研究。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇和企業(yè)國(guó)際化的程度增加，如何創(chuàng)造和保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力威了影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此外協(xié)、分包作為一種有效戰(zhàn)略被廣泛應(yīng)用，它使企業(yè)從自己不擅長(zhǎng)或者從企業(yè)認(rèn)為增值較小的活動(dòng)中解放出來(lái)，專心致力于核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)作。在這種情況下，如何選擇好供應(yīng)商，建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就顯得尤其重要。

　　2.3.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的概念

　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系(Supply Chain Strategic Partnership，SCSP)目前尚沒(méi)形成統(tǒng)一定義。

　　我國(guó)供應(yīng)鏈管理專家馬士華教授將供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系定義為：供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的高度協(xié)作關(guān)系。

　　Smith.k L將戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系定義為：一種以長(zhǎng)期書面合同為基礎(chǔ)但又能超越合同在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的企業(yè)關(guān)系。

　　在分析和總結(jié)的基礎(chǔ)上，我們得出供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系是：供應(yīng)商和制造商之間以相互信任為基礎(chǔ)，通過(guò)契約結(jié)成的在較長(zhǎng)對(duì)問(wèn)內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的高度協(xié)調(diào)關(guān)系。

　　2.3.2 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的原則

　　(1)合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力。唯有合作企業(yè)擁有各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，才能提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，從而為企業(yè)帶來(lái)可觀的貢獻(xiàn)。

　　(2)擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想。若價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想差距過(guò)大，合作必定以失敗而告終。

　　(3)合作伙伴之間工藝與技術(shù)的連貫性。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的展開必須在技術(shù)上保持一致標(biāo)準(zhǔn)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造工藝的連貫性。工藝上的差異或供應(yīng)商現(xiàn)在、未來(lái)制造能力的局限，都會(huì)限制供應(yīng)商在被引入戰(zhàn)略合作伙伴后的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)，從而影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。

　　(4)企業(yè)的業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)狀況。一個(gè)企業(yè)過(guò)去年度里的經(jīng)營(yíng)狀況往往成為選擇長(zhǎng)期合作伙伴的重要因素。業(yè)績(jī)好的企業(yè)一般比較容易被接納，也很容易進(jìn)入合作角色。

　　(5)有效的交流和信息共享。在選擇供應(yīng)商的過(guò)程中，只有更好地與被選擇方加強(qiáng)交流，才能提供更多的戰(zhàn)略信息.使得評(píng)價(jià)過(guò)程和結(jié)果更具可信度和參考價(jià)值。

　　3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的意義及必要性

　　3.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別

　　隨著企業(yè)在質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間、柔性和創(chuàng)新等競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越依賴于供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，合作伙伴關(guān)系和有效供應(yīng)商管理變得越來(lái)越重要。傳統(tǒng)的一般關(guān)系的首要目標(biāo)是，使購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格降低到最低限度。這種關(guān)系通常采用三種方法：

　　(1)買方向供應(yīng)商大量購(gòu)貨通過(guò)挑起供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)保證供應(yīng)的

　　連續(xù)性;

　　(2)買方通過(guò)在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量，對(duì)供應(yīng)商加以控制;

　　(3)買方與供應(yīng)商保持正常的關(guān)系，僅僅采用短期合同。

　　盡管這種策略降低了購(gòu)買價(jià)格，但是它無(wú)助于激勵(lì)供應(yīng)商提供增值服務(wù)，采用技術(shù)改進(jìn)、流程創(chuàng)新，以及其它可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法，也不利于建立買方賣方長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

　　在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長(zhǎng)期的合作，強(qiáng)調(diào)共有的計(jì)劃和共同的解決問(wèn)題的努力，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的關(guān)系模式有著很大的區(qū)別。這種與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系的趨勢(shì)，促使組織減少了供應(yīng)商數(shù)目，同時(shí)也引起與供應(yīng)商處理業(yè)務(wù)方式上的變革。業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)的趨勢(shì)增加了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的依賴性。許多企業(yè)開始尋求與供應(yīng)商建立更加緊密和互動(dòng)的關(guān)系，在諸如新產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商發(fā)展、信息共享等方面進(jìn)行合作。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較

　　3.2 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的意義

　　通過(guò)建立供應(yīng)商與核心企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，首先在縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間中的作用可以看出它對(duì)于供應(yīng)鏈管理所涉及企業(yè)的重要意義。

　　速度是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在。供應(yīng)鏈中核心企業(yè)要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運(yùn)作速度，通過(guò)縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間，達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的。從圖中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購(gòu)周期、內(nèi)向運(yùn)輸時(shí)間、外向運(yùn)輸時(shí)問(wèn)和設(shè)計(jì)制造時(shí)間(核心企業(yè)與供應(yīng)商共同參與)。

　　具體地說(shuō)，對(duì)于合作雙方可以達(dá)到以下目標(biāo)：

　　(1)對(duì)于核心企業(yè)/買主

　　降低成本(降低合同成本);實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格：提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平;改善時(shí)間管理;交貨提前期的縮短和可靠性的提高;提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃;更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度;強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。

　　(2)對(duì)于供應(yīng)商/賣主

　　保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求;對(duì)用戶需求更好的了解;提高運(yùn)作質(zhì)量;提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量;降低生產(chǎn)成本;提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性;比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商獲得更高的利潤(rùn)。

　　(3)對(duì)于雙方

　　改善相互之間的交流;實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo);共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益;共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成：減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn);降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率;增強(qiáng)矛盾沖突解決能力;規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)，運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本;減少管理成本;提高資產(chǎn)利用率。

　　3.3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的必要性

　　在現(xiàn)代物流科學(xué)理念的引導(dǎo)下，為進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、降低資源配置成本和更好地滿足客戶柔性化需要，人們開始將管理目光從企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品和服務(wù)的全生命周期中的整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即從內(nèi)部整合走向外部整合，從“大而全”的縱向一體化走向優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的橫向聯(lián)營(yíng)化。這里就提出了一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問(wèn)題的必要性。

　　過(guò)去，大部分企業(yè)都將自己看成是獨(dú)立于其他企業(yè)而存在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。在“優(yōu)勝劣汰”和“適者生存”的達(dá)爾文主義影響下，企業(yè)忽視了競(jìng)爭(zhēng)性合作的戰(zhàn)略運(yùn)作。一些零散的單個(gè)企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中改變勢(shì)單力薄的困境，盲目地貸款投資，追大求全。而對(duì)現(xiàn)代物流認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，又刺激了企業(yè)不恰當(dāng)?shù)叵蚯啊⑾蚝笱由炱湓瓉?lái)的產(chǎn)業(yè)鏈。應(yīng)該說(shuō)縱向一體化曾是我國(guó)企業(yè)追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模、增強(qiáng)自身實(shí)力、控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的常用方法和績(jī)效標(biāo)桿。但現(xiàn)在人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這種“大而全”、“小而全”的縱向一體化組織模式是只有規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)的， 因而也是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的。其主要的缺陷是：(1)縱向一體化迫使企業(yè)從事并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，難以集中力量形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(2)縱向一體化迫使企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)直接面對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果供應(yīng)鏈上某個(gè)環(huán)節(jié)不景氣，“縱向一體化”鏈節(jié)就會(huì)斷裂或扭曲，使企業(yè)平添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，遭受市場(chǎng)損失。

　　事實(shí)表明，企業(yè)只有按現(xiàn)代物流理念，利用和整合外部力量，邏輯地組合成上下游一體化的供應(yīng)鏈，才能適應(yīng)以供應(yīng)鏈為主體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代需要。

　　4 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的潛在風(fēng)險(xiǎn)

　　由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)。用戶的要求和期望越來(lái)越高：對(duì)產(chǎn)品的規(guī)格、花色品種、需求數(shù)量呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化要求;對(duì)產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和可靠性的要求也日益提高;在滿足個(gè)性化需求的同時(shí)，還要求產(chǎn)品的價(jià)格要像大批量生產(chǎn)的那樣低廉。制造商發(fā)現(xiàn)，最好的產(chǎn)品不是他們?yōu)橛脩粼O(shè)計(jì)的，而是他們和供應(yīng)商、用戶一起設(shè)計(jì)的，也即通過(guò)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系來(lái)完成的，現(xiàn)在的一些企業(yè)在“優(yōu)勝略汰”和“適者生存”的影響下，忽略了競(jìng)爭(zhēng)性合作的戰(zhàn)略運(yùn)作。一些零散的企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中改變勢(shì)單力薄的困境，盲目貸款投資，對(duì)現(xiàn)代物流認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，又刺激了企業(yè)不恰當(dāng)?shù)南蚯�、向后延伸其原�?lái)的產(chǎn)業(yè)鏈。所以，現(xiàn)在的一些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這種縱向一體化的組織模式是只有規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)的，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

　　(1)過(guò)分地依賴于某一個(gè)或某些供應(yīng)商將是很危險(xiǎn)的。某一新產(chǎn)品能否比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早一兩個(gè)月上市對(duì)于核心企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，這需要全部戰(zhàn)略合作伙伴的努力。發(fā)揮出整個(gè)供應(yīng)鏈的最高效率。但是，當(dāng)制造商將某一關(guān)鍵技術(shù)或部件外包給某個(gè)特定的供應(yīng)商，而該供應(yīng)商又無(wú)法按期完成任務(wù)時(shí)，整個(gè)企業(yè)將面臨災(zāi)難。產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚上市半年意味著幾乎無(wú)市場(chǎng)份額可言。因此，對(duì)關(guān)鍵技術(shù)或零部件供應(yīng)商的選擇應(yīng)更為慎重，而且在其后的時(shí)間內(nèi)應(yīng)加強(qiáng)雙方的交流與溝通，加大合作力度，作到防患于未然。一些學(xué)者則認(rèn)為可以采用單/雙供應(yīng)商混合策略來(lái)應(yīng)對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)。

　　(2)隨著大量部件的外包以及供應(yīng)商數(shù)目的減少，核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的影響力減小而依賴性增強(qiáng)，此時(shí)，供應(yīng)商的“機(jī)會(huì)主義”行為對(duì)核心企業(yè)帶來(lái)?yè)p害的可能性就很難避免，因此，核心企業(yè)應(yīng)在選擇戰(zhàn)略合作伙伴之初就將合作可能產(chǎn)生的好處盡可能明確地通告各供應(yīng)商。這樣，供應(yīng)商將發(fā)現(xiàn)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，最大化群體利益的同時(shí)也將最大化自己的利益，損人利己的行為也將被利人利己取代。，

　　(3)隨著大量部件的外包，有可能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失.核心企業(yè)與供應(yīng)商們建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，一些自己不擅長(zhǎng)的零配件的生產(chǎn)被外包出去。這樣既分散了風(fēng)險(xiǎn)，保證了最終產(chǎn)品的質(zhì)量又加快了產(chǎn)品上市的速度。因此，核心企業(yè)將進(jìn)一步加大外包的力度。但是，長(zhǎng)期這樣做的惡果是核心企業(yè)如果不能明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而把它們也外包出去，最終將被架空。如果供應(yīng)商的勢(shì)力過(guò)大，有時(shí)會(huì)象特洛伊木馬那樣，從內(nèi)部奪取核心企業(yè)的市場(chǎng)。

　　Chrysler是個(gè)很好的例子：他們通過(guò)承諾與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的關(guān)系，利用供應(yīng)商的專長(zhǎng)合作開發(fā)整套的分系統(tǒng)，并分享節(jié)約成本帶來(lái)的好處。這一戰(zhàn)略性改變?nèi)〉昧撕艽蟮某晒�，極大地減少了新車開發(fā)和推向市場(chǎng)的總體時(shí)間和成本。Chrysler從破產(chǎn)的邊緣，舉成為美國(guó)汽車三巨頭中成本最低的公司。但是，Chrysler似乎降低了它對(duì)生產(chǎn)流程的相對(duì)重視程度，從而或多或少地?fù)p害了車輛的總體性能。

　　需要提醒的是，有些企業(yè)可能高估了戰(zhàn)略合作關(guān)系能帶來(lái)的好處而忽視了潛在的風(fēng)險(xiǎn)，因此建議對(duì)傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系與合作戰(zhàn)略進(jìn)行深入的對(duì)比研究。另外，研究表明，結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系后，其優(yōu)勢(shì)一般要等到三年以后才能顯現(xiàn)。因此，將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系當(dāng)作企業(yè)的短期行為是不可取的。

　　5供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇方法及策略

　　5.1 選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟

　　企業(yè)必須確定每個(gè)步驟開始的時(shí)間，每一個(gè)步驟對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是動(dòng)態(tài)的(企業(yè)可以自選決定先后和開始時(shí)間)，并且每一個(gè)步驟對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是改善業(yè)務(wù)的流程。

　　(1)環(huán)境分析

　　建立基于信任、合作開放性交流的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系，必須首先分析其內(nèi)外環(huán)境。對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的分析主要是確認(rèn)建立供應(yīng)鏈合作的必要性，同時(shí)分析現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商的現(xiàn)狀，分析和總結(jié)企業(yè)存在的問(wèn)題。

　　企業(yè)的內(nèi)在環(huán)境主要包括企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)的管理方式、企業(yè)的組織構(gòu)架，企業(yè)的技術(shù)特性、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況及企業(yè)的決策制度和程序等。

　　企業(yè)的外在環(huán)境主要包括政府的有關(guān)政策、傳統(tǒng)文化、技術(shù)的更新、經(jīng)濟(jì)的全球化、市場(chǎng)的開放程度、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為和競(jìng)爭(zhēng)程度等。

　　(2)確立戰(zhàn)略合作伙伴的選擇目標(biāo)

　　企業(yè)選擇戰(zhàn)略合作伙伴的目標(biāo)必須要與企業(yè)整體的長(zhǎng)期目標(biāo)，規(guī)劃及戰(zhàn)略相適應(yīng)，要為企業(yè)提高核心能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)。不同的行業(yè)和企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴的要求和選擇是不同的，所以應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況，確立戰(zhàn)略合作伙伴的選擇目標(biāo)。

　　(3)制定戰(zhàn)略合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是反映供應(yīng)商本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標(biāo)·按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)性、簡(jiǎn)明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性、擴(kuò)展性、定性與定量相結(jié)合的原則，建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　(4)成立評(píng)價(jià)小組

　　企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施戰(zhàn)略合作伙伴評(píng)價(jià)。組員以來(lái)自采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到核心制造商企業(yè)和備選企業(yè)最新領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

　　(5)各選企業(yè)參與

　　一旦企業(yè)決定進(jìn)行戰(zhàn)略合作伙伴評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)小組必須與初步選定的備選企業(yè)取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系.是否有獲得更高業(yè)績(jī)水平的愿望·企業(yè)應(yīng)盡可能最早地讓備選企業(yè)參與到評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)過(guò)程中來(lái).然而，因?yàn)槠髽I(yè)的力量與資源有限，企業(yè)只能與極少數(shù)，最關(guān)鍵的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，所以參與的備選企業(yè)不能太多。

　　(6)選擇戰(zhàn)略合作伙伴

　　按照選擇標(biāo)準(zhǔn)，利用所得到的調(diào)研數(shù)據(jù)，再采用一定的工具和技術(shù)方法，對(duì)備選企業(yè)進(jìn)行排序，從中選擇最為適合的戰(zhàn)略合作伙伴。如果選擇成功，則可開始實(shí)旌供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒(méi)有合適供應(yīng)商可選，則返回步驟2重新開始評(píng)價(jià)選擇。

　　(7)實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系

　　建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系也是不可忽視的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)的決策者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，選擇有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。在建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的過(guò)程中，市場(chǎng)需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)將不斷變化。可以根據(jù)實(shí)際情況改變合作關(guān)系或重新開始合作伙伴的選擇.在重新選擇合作伙伴的時(shí)候，應(yīng)給予舊的合作伙伴足夠的時(shí)間適應(yīng)變化。

　　5.2 建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系時(shí)需要注意的幾個(gè)問(wèn)題

　　作為一個(gè)由多個(gè)相互獨(dú)立的合作伙伴構(gòu)成的供應(yīng)鏈，其中伙伴關(guān)系管理是關(guān)系到供應(yīng)鏈運(yùn)作成功與否的關(guān)鍵因素之一。為此建立供應(yīng)合作伙伴關(guān)系必須注意一下幾點(diǎn)：

　　(1) 相互信任;

　　(2) 信息共享：

　　(3) 權(quán)責(zé)明確;

　　(4) 解決合作伙伴之間問(wèn)題的方法和態(tài)度。

　　供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立.合作各方都將受益，具體表現(xiàn)在良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系可以減少供應(yīng)鏈上的不確定因素、降低庫(kù)存水平、快速響應(yīng)市場(chǎng)、增強(qiáng)信息共享度、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一致性、改善相互之間的交流狀況，企業(yè)可以集中精力發(fā)展自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終創(chuàng)造更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　5.3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選的方法

　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴選擇的方法很多，但是傳統(tǒng)的方法主要是進(jìn)行定性分析，存在很多不足之處，新近出現(xiàn)的層次分析法和相關(guān)分析法，雖比傳統(tǒng)定性分析法要科學(xué)、準(zhǔn)確，但由于指標(biāo)的權(quán)重難以合理確定，也存在技術(shù)困難，實(shí)際應(yīng)用也比較困難。

　　5.3.1 直觀判斷法

　　該種方法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合決策人的分析判斷，對(duì)待選企業(yè)進(jìn)行選擇的一種方法。

　　5.3.2 招投標(biāo)法

　　是首先由企業(yè)提出招標(biāo)條件，符合條件的企業(yè)進(jìn)行投標(biāo)，然后有招標(biāo)企業(yè)決標(biāo)，選擇出條件最好的候選者作為供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴。

　　5.3.3 成本比較法

　　采購(gòu)成本比較法是當(dāng)候選企業(yè)的質(zhì)量和交貨期都能滿足要求時(shí)，通過(guò)計(jì)算采購(gòu)成本來(lái)選擇供應(yīng)商的一種方法。

　　5.3.4 ABC成本法

　　是一種基于活動(dòng)的成本分析法，通過(guò)計(jì)算各個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)活動(dòng)的總成本來(lái)選擇供應(yīng)商。

　　5.3.5 層次分析法

　　是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)、約束條件、部門來(lái)評(píng)價(jià)方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把與判斷矩陣的最大特征對(duì)應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出個(gè)方案的權(quán)重。

　　5.5.6 線性權(quán)重模型

　　首先確定選擇是所依據(jù)的準(zhǔn)則，給出一個(gè)準(zhǔn)則確定一個(gè)合適的權(quán)重，進(jìn)行綜合處理得到一個(gè)總分，最后根據(jù)每個(gè)企業(yè)的得分進(jìn)行比較和選擇。

　　5.5.7 人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法

　　是指建立接近人類思維模式的定性定量相結(jié)合的人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型，通過(guò)對(duì)給定的樣式模式的學(xué)習(xí)，獲取評(píng)價(jià)專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，以此對(duì)合作伙伴做出綜合評(píng)價(jià)。

　　第五章 制造型企業(yè)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的案例分析

　　5.1 背景介紹

　　本文為了進(jìn)一步說(shuō)明如何進(jìn)行供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇，在此選用一家制造型企業(yè)—某電纜公司為案例分析。

　　由于公司是以電纜制造為主，所以無(wú)形中使得公司成為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，且公司是一個(gè)較大型的股份制公司，資金雄厚、人才眾多、公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代管理意識(shí)較強(qiáng)，所以該公司發(fā)展公司前景較好，潛在的合作伙伴很多。但是，在2002年以前公司與供應(yīng)商的關(guān)系僅僅是建立在短期利益最大的基礎(chǔ)之上的，因此，公司在選擇合作伙伴這一過(guò)程中，采取的是比較簡(jiǎn)單的以定性為主的選擇方法，即通過(guò)主管判斷來(lái)決定與哪個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行合作。這樣做的結(jié)果是雖然降低了選擇合作伙伴的成本，但是交易成本和風(fēng)險(xiǎn)比較高。因?yàn)殡p方的信息不對(duì)稱，而且公司沒(méi)有充分了解對(duì)方，很容易使委托代理問(wèn)題中的有害選擇和敗德問(wèn)題的危機(jī)最大化。

　　5.2 實(shí)際應(yīng)用

　　總結(jié)以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，公司從2002年開始進(jìn)行改革，完善了辦公設(shè)備和條件，而且與北京某軟件公司合力開發(fā)ERP軟件，初步實(shí)現(xiàn)了合作企業(yè)的信息共享，這為公司實(shí)施供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。然后公司重新調(diào)整合作伙伴的選擇程序，并制定出了適合本公司的選擇供應(yīng)商的方法：采用招標(biāo)法和層次分析法相結(jié)合的方法，選擇出自己的戰(zhàn)略合作伙伴，然后與其簽訂合同或協(xié)議。

　　5.2.1 公司采用招標(biāo)法進(jìn)行初步的選擇

　　公司首先根據(jù)生產(chǎn)部門對(duì)原材料的要求制定出生產(chǎn)計(jì)劃，然后根據(jù)這個(gè)計(jì)劃提出了采購(gòu)的條件及要求，并且通過(guò)報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等方式像各供應(yīng)商發(fā)布出原材料的需求信息，邀請(qǐng)了他們參加投標(biāo)競(jìng)選，然后公司從這些供應(yīng)商之中挑選出四家在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、公司的財(cái)務(wù)狀況方面較優(yōu)的供應(yīng)商。

　　5.2.2 用層次分析法為該公司挑選一家戰(zhàn)略合作伙伴

　　第一步：公司根據(jù)選擇的標(biāo)準(zhǔn)建立了一個(gè)層次分析模型，如圖3-1

　　圖3-1 公司的層次分析模型

　　第二步：根據(jù)層次分析模型，公司采購(gòu)部門人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及采購(gòu)原材料的要求確定了指標(biāo)層中各指標(biāo)的相對(duì)重要性的權(quán)數(shù)，構(gòu)造了一個(gè)判斷矩陣，如表3-1

　　表3-1判斷矩陣

　　第三步：通過(guò)層次分析模型和判斷矩陣，公司人員選擇出最優(yōu)合作伙伴。具體的計(jì)算步驟如下：

　　(1)計(jì)算判斷矩陣的特征向量和特征值，得出：

　　W=[0.637 0.258 0.105]T λmax=3.308

　　對(duì)判斷矩陣的一致性進(jìn)行檢驗(yàn)，即計(jì)算C.I.和C.R.：

　　C.I.=0.019 C.R.=1.033<0.1

　　說(shuō)明判斷矩陣的一致性是可以接受的。

　　(2)構(gòu)造層次分析模型中方案層對(duì)指標(biāo)層的判斷矩陣：

　　通過(guò)計(jì)算判斷矩陣得：W=[0.564 0.118 0.055 0.263]T λmax=4.117

　　C.I.=0.039 C.R.=0.044<0.1

　　通過(guò)計(jì)算判斷矩陣得：W=[0.293 0.084 0.053 0.571]T λmax=4.121

　　C.I.=0.041 C.R.=0.045<0.1

　　通過(guò)計(jì)算判斷矩陣得：W=[0.056 0.523 0.121 0.299]T λmax=4.068

　　C.I.=0.023 C.R.=0.026<0.1

　　因此，對(duì)指標(biāo)層的判斷都通過(guò)了一致性檢驗(yàn)。

　　(3)第三層相對(duì)于第一層得權(quán)重通過(guò)第二層相對(duì)于第一層和第三層相對(duì)于第二層得權(quán)重得組合而得到，計(jì)算結(jié)果如表3.2所示。

　　表3.2計(jì)算結(jié)果

　　由此得到總權(quán)重向量W=[0.441 0.152 0.061 0.346]T

　　計(jì)算層次總排序一致性指標(biāo)、層次總排序隨機(jī)一致性指標(biāo)為：

　　C.I.=0.037 R.I.=0.89 C.R.=0.041<0.1

　　由此可知道組合權(quán)向量通過(guò)了一致性檢驗(yàn)。

　　(4)最后，公司采購(gòu)人員通過(guò)層次分析法得出結(jié)論：公司在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時(shí)可以選擇S1，并與之通過(guò)密切合作共同提高雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)力及效益，增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　6 結(jié)論

　　供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立是具有供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)的合作。降低交易成本，加大供應(yīng)鏈的整體利潤(rùn)是供應(yīng)鏈發(fā)展合作伙伴關(guān)系的內(nèi)在原因;經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)的壓力是合作伙伴關(guān)系形成的外在原因。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系能給供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)帶來(lái)巨大的潛力和效益。因此合作關(guān)系是順應(yīng)自身和市場(chǎng)發(fā)展的需要應(yīng)運(yùn)而生的。供應(yīng)鏈企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)是經(jīng)過(guò)了一個(gè)考慮多種因素的復(fù)雜過(guò)程。本文基于供應(yīng)鏈的重要性，分析了供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的理論選擇問(wèn)題，并通過(guò)了某案例從實(shí)踐的角度分析了如何選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的過(guò)程。

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