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上海移動人力資源管理體系解析
人力資源管理正是這種改革的一項重要內容。作為知識的載體和創新的主體，人正成為知識時代企業持續發展的主導因素。因此，人力資源管理也從一項事務性、輔助性的管理活動轉變成為一個戰略性、導向性的管理系統。人力資源管理的制度創新和機制創新已成為其他一切創新的前提和保障。對以創新和領先為生命的電信運營業，人力資源管理的這種戰略意義尤為明顯。
正是基于這種理念，上海移動三年來不停頓地進行了人力資源管理的改革探索，并取得了階段性成果。
一、 以深化制度改革為主線，積極探索和推進人力資源管理
上海移動組建以來，不斷深化企業三項制度改革，沖破原有人事、勞資管理舊模式，以先進的人力資源管理理念和方法為指導，在用人機制、薪酬福利、績效管理、員工培訓等方面作了積極的探索和有益的嘗試。
1.完善組織架構，優化員工隊伍。
按照市場化運作和精簡高效、專業管理的要求，上海移動對公司組織架構進行了兩次較大規模的優化。2000年底，對所有管理崗位進行了公開競聘，經過雙向選擇，一批思路敏捷、專業優勢明顯、年輕有為的員工，走上了各級管理者的崗位，經營管理者隊伍平均年齡下降了6.22歲，大專以上學歷員工比例提高了17個百分點。
2002年上半年，結合組織架構調整，上海移動新設立了項目經理、客戶經理、銷售經理、產品經理、品牌經理等崗位，對新設崗位在全公司公開競聘、張榜公布，使經營管理者和專業管理人員的綜合素質在原有基礎上又有了新的改善。
2.拓寬人才引進渠道，不斷構筑人才高地。
2001年上海移動向社會公開招聘市場策劃、IP技術、網絡優化、傳輸通信、人力資源管理等專業人才。在這些社會成熟人才中，不乏外資企業、跨國公司、電信同行的專業好手。
3.開展崗位“三定”，明確職位分類。
按照“精簡、高效、滿負荷”的原則，重新設置了全公司生產崗位、技術崗位和管理崗位，從而為薪酬制度改革、加強勞動組織管理、實現人力資源的最佳配置夯實了基礎。
4.根據崗位標準，開展合格上崗工作。
在管理人員競聘上崗的基礎上，公司開展了技術崗位、生產崗位員工合格上崗工作。人力資源部組織專門力量編寫了上崗培訓教材，經過合格上崗考核和選聘，一批素質高、能力強、有潛力的年輕人走上了技術主管、業務督導等專業崗位。合格上崗還促進了員工思想觀念的轉變。
5.根據薪酬市場化要求，穩步推進分配制度改革。
按照中國移動通信集團公司長沙會議精神和中國移動（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移動率先進行了薪酬制度改革。新的薪酬體系中既打破了干部與工人的界限，又拓寬了技術業務崗位發展空間，形成大“H”的格局；既保證了員工的穩定收入，又通過績效獎金體現利益捆綁。此次薪酬改革使上海移動薪酬分配制度向市場化方向邁出了重要一步，相對合理地拉開了崗位薪酬分配上的差距。
6.根據專業骨干等級設置，調整特別津貼標準。
為了加快培育和造就一支高素質的經營、管理、技術等專業骨干人才隊伍，公司制定了建立專業骨干人才隊伍的實施意見，兩次調整了專業骨干人才特別津貼標準，實施了員工職業生涯設計訪談，制定了個性化培訓方案，啟動了包括22個課題項目在內的“藍光計劃”。這些舉措較好體現了事業留人、感情留人、適當待遇留人的指導思想。
7.強化教育培訓，鼓勵員工崗位成才。
上海移動通過鼓勵自學、崗位練兵、與社會知名院校和管理咨詢公司合作培訓等多種方式，營造終身學習的氛圍。經過近年來的努力，已有281名員工的學歷層次有了提高。上海移動充分利用社會教育資源，先后舉辦了MBA、高級營銷人員、IP技術高級培訓，組織120名中高級經營管理者參加了“高效能人士的七個習慣”的培訓，組織面向全體營銷客服員工的“服務制勝”系列培訓，收到了很好的效果。
2002年，上海移動“網上學�！遍_辦，為員工提供了更多的學習機會，為個性化的自主學習開辟了一個全新的渠道。
8.抓好績效管理試點，提升人力資源管理水平。
2002年2月，上海移動作為中國移動（香港）有限公司的人力資源提升項目試點單位，制定了上海移動平衡計分卡指標體系和績效管理教練員的培訓內容，啟動并積極推進人力資源提升項目，使職位管理、績效管理、薪酬管理融為一體，成為實現股東價值的內在驅動力。
二、以先進的管理理念為指導，大力推進人力資源提升項目
2002年根據中國移動通信集團（香港）公司的工作部署，上海移動作為人力資源提升項目的試點單位，著手建立職位、薪酬、績效管理系統，并通過一系列有力措施在公司全面推進，經過半年的試運行，總結、調整、規范了具體的操作要求，自2003年起正式運作。
人力資源提升項目的總體目標是：按照“職位明確化、薪酬市場化和績效科學化”的原則，逐步建立一套與國際接軌，具有內部公平性和外部競爭力的職位、薪酬、績效管理系統，進一步提高企業的核心競爭力，為公司的生產經營活動提供有力的支撐與服務，最終確保公司整體戰略目標的全面實現。
■ 職位明確化：通過科學的職位設置和職位分析，規范職位描述，嚴格職位評估，使每一個職位具有清晰的職責，讓每一個員工清楚了解本職位在企業內部的定位、價值和工作目標。
■ 薪酬市場化：依據職位相對價值，通過市場化的薪酬策略，構建一個能夠運用人才價格體系和薪資市場數據定位并調節的收入分配制度，調整企業內部員工的薪資結構，拉開不同職位的固定收入差距，逐步與市場薪資平均水平接軌，實行更為靈活的收入分配制度，以實現內求公平、外求競爭的薪酬策略目標。
■ 績效科學化：通過建立一套更為科學有效的績效管理系統，在績效管理體系中引入KPI指標體系，保證員工努力方向與公司發展目標的一致性，促進戰略目標在組織內部的溝通、落實和全面實現，同時將績效與薪酬緊密結合，使員工個人利益與公司總體價值的實現真正掛鉤，最終實現企業與員工的持續發展和價值提升。
人力資源提升項目的實施步驟分為三大板快，每一板塊都有明確的工作目標。
1．動態系統的職位管理制度
職位管理是整個人力資源管理工作科學化的基礎，通過強化職位體系的基礎性和支撐作用，為人力資源管理開發的各個環節提供科學的依據。
職位管理是企業現代化管理的客觀需要，通過職位分析、職位描述，可以使員工對所在職位了解更加清晰，突出工作重點，明確職位對人才的要求。同時可以加強內部管理，有效分配工作，明確各項工作職責，減少資源浪費。
職位管理有助于實現量化管理。職位分析、職位描述通過職位客觀數據與主觀數據分析，充分體現整個生產流程中各個元素之間的本質聯系，有助于整個企業管理逐步走向標準化、定量化和科學化。
上海移動在職位體系建設中十分關注把握好職位分析、職位描述、職位評估三個環節，確保職位管理的科學化、規范化、客觀化、制度化，為人力資源的開發打好堅實的基礎。
2．公平合理的薪酬管理制度
根據中國移動（香港）有限公司的要求，結合本公司實際情況，上海移動建立了能夠運用人才價格定位和薪資市場數據來調節的策略性薪酬管理制度，以確保公司在市場中的競爭力。
新的薪酬管理制度有兩個重要特性：
具有內部公平性：考慮的是員工的投入和產出。投入是將員工為完成職位要求所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據；產出是依據員工對公司績效的貢獻和業績狀況支付報酬。公平性是薪酬管理系統應具備的最基本的特性之一，公平的薪酬管理對員工的激勵作用是最為顯著的。
具有外部競爭力：對外具有競爭力解決的是外部公平問題，關注的是公司本身的薪酬水平與市場競爭者的薪酬水平。競爭性是薪酬管理系統應具備的另一最基本特性，以保證公司能夠在市場上招聘到并且能夠保持住高價值員工。
新的薪酬管理制度設計總體思路有三點：
建立一種以市場為依據的薪酬體系。
所有等級的員工固定收入應與市場中位值（50分位）保持一致，根據市場薪資的情況逐步拉開不同等級員工固定收入的差距，改變目前不同等級員工固定收入比較接近的現狀，進而達到合理拉開不同等級員工稅前總收入差距的目的。
目標獎金應該與績效表現緊密相連。
薪酬制度設計總流程分為五步：
■ 收集和分析市場數據
■ 建立具有市場競爭力的薪資標準
■ 確定基薪中位值和級差
■ 確定基薪帶寬
■ 決定變動收入占固定收入的比例
新制度中薪酬基本結構調整為所有職級的稅前現金總收入均由固定收入和變動收入兩部分組成。
策略性薪酬管理系統充分依托職位評估的結果，將薪酬結構設置為19職級,并確定每一職級的中位值（50分位）。
在薪資帶寬的橫向調整中，突出崗位、績效、市場價值、能力等關鍵因素，同時兼顧資歷、經驗、學歷等傳統考慮的因素，并通過賦予不同因素、不同的權重來引導員工關注影響薪酬的關鍵因素。
員工的基薪在各職級帶寬中的定位分別由上年度績效考核結果（績效系數）、工齡（司齡系數和一般工齡系數）、任職資格（任職資格系數）等因素綜合確定。員工薪酬每年根據市場薪資增長率、企業效益增長率、人工成本總額的變化、員工年度績效、職位調整的變化作動態調整。
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