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企業(yè)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的探討
無論是身處學校還是步入社會，大家或多或少都會接觸過論文吧，論文是對某些學術(shù)問題進行研究的手段。你所見過的論文是什么樣的呢？下面是小編收集整理的企業(yè)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的探討，僅供參考，大家一起來看看吧。
【摘要】文章指出了企業(yè)對于員工職業(yè)生涯管理的重要性與設(shè)計流程，研究了員工橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的理論背景、主要形式（一專多能與崗位輪換）和實施意義，并延伸研究了職業(yè)錨理論、員工培訓以及重新安置就業(yè)三方面內(nèi)容，以期能夠?qū)τ诟黝惤M織的員工職業(yè)生涯管理創(chuàng)新具有借鑒作用，尤其對于當前我國企業(yè)的員工橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計具有現(xiàn)實指導意義。
【關(guān)鍵詞】人力資源管理；職業(yè)生涯管理；一專多能；輪崗
企業(yè)的成功取決于諸多因素，但人力資源總是企業(yè)生存和發(fā)展的第一資源，企業(yè)能否擁有最終的、可持續(xù)性的核心競爭力關(guān)鍵在于企業(yè)自身人才的質(zhì)量與存量�，F(xiàn)代企業(yè)已逐漸認識到人力資源開發(fā)與管理的重要性，而越來越多的企業(yè)也逐漸把職業(yè)生涯管理作為其人力資源開發(fā)與管理的重要手段。職業(yè)生涯管理包括個體性與組織性兩個層面：一方面，員工個人是職業(yè)生涯管理的對象與主體，員工自我職業(yè)生涯管理是其職業(yè)生涯成敗的關(guān)鍵，另一方面，組織又必須約束員工的職業(yè)發(fā)展?jié)M足其戰(zhàn)略發(fā)展，組織應(yīng)成為職業(yè)生涯管理的主導。需要指出的是，隨著職業(yè)生涯管理科學的不斷發(fā)展，有研究者與人力資源專家認為“職業(yè)生涯管理是個人的，并不是組織的活動”（Jeffrey H. Greenhaus，作者譯），或者“新的職業(yè)生涯合同事實上并不是個人與組織之間的契約，而是個人與自己、與自己的工作之間的一種協(xié)約”（Douglas Hall，作者譯）。本文主要從組織的角度對職業(yè)生涯管理的細分內(nèi)容之一——員工橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計進行研究。
作為組織性質(zhì)的企業(yè)對于員工職業(yè)生涯的管理主要體現(xiàn)在提供條件、設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道、給員工發(fā)展予以幫助等，其中，企業(yè)尤其在員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計過程中起著舉足輕重的作用，發(fā)揮著決定性的影響力。這是因為良好的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計既有利于企業(yè)吸收、培養(yǎng)、穩(wěn)定優(yōu)秀人才，也能夠最大程度地激發(fā)員工工作激情，挖掘員工工作潛能，提高員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的滿意度。
企業(yè)對于員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計方法通常采取“四步法”，即職業(yè)分析、確定職業(yè)簇、尋找職業(yè)簇內(nèi)或職業(yè)簇間的一條職業(yè)通道、連接所有職業(yè)通道構(gòu)成職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)。
企業(yè)對于員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計方向有縱橫兩個維度，但組織一般比較關(guān)注縱向職業(yè)通道的設(shè)計�？v向職業(yè)通道的表現(xiàn)形式主要為管理職務(wù)晉升與專業(yè)職務(wù)晉升兩個渠道，這兩者既覆蓋了縱向職業(yè)通道的主體內(nèi)容，事實上也支撐了整個職業(yè)通道的主體框架。而員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道是對縱向職業(yè)通道的輔助與補充，但它并不是可有可無的，它和縱向職業(yè)通道構(gòu)成了立體交叉的員工職業(yè)發(fā)展通道，對整體職業(yè)通道起著“錦上添花”甚至不可或缺的作用。
一、橫向職業(yè)發(fā)展通道的理論背景
與員工職業(yè)發(fā)展相關(guān)的理論有：佛�。╒. H. Vroom）的擇業(yè)動機理論、格林豪斯（Jeffrey H. Greenhaus）的職業(yè)發(fā)展階段理論、薩柏（Donald E. Super）的職業(yè)生涯發(fā)展理論、霍蘭德（John L. Holland）的個性——職業(yè)類型匹配理論以及施恩（Edgar H. Schein）的職業(yè)錨理論（本理論后文待述），等等。
在此重點說明美國學者庫克（Kuck）的一個模型。庫克通過對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的研究，從創(chuàng)造力的角度論證了員工崗位流動，也就是企業(yè)對于員工橫向職業(yè)通道設(shè)計的必要性。他指出工作者參加某一崗位后一般經(jīng)歷創(chuàng)造力加速增長期（初期，1.5年）、發(fā)揮巔峰期（黃金期，1年）、衰減穩(wěn)定期（尾期，0.5-1.5年）等三個階段構(gòu)成的S型曲線。為保持和激發(fā)員工的工作創(chuàng)造力，應(yīng)及時通過橫向職業(yè)通道改變工作內(nèi)容和環(huán)境，從而保證在上一個S型曲線結(jié)束時，再進入下一個S型曲線，保證S型曲線的不間斷繼續(xù)。
二、橫向職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計形式
員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道主要是通過兩種方式實現(xiàn)，即生產(chǎn)類員工主要是實行一專多能的方式來實現(xiàn)，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實現(xiàn)。
�。ㄒ唬┥a(chǎn)類員工與一專多能
現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要員工的能力精干與交叉，生產(chǎn)型、維修型員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時要了解與領(lǐng)會本崗位上下游的能力要求，甚至要學習與掌握本崗位邊緣性的、相關(guān)性的技能，從而既豐富自身的技術(shù)內(nèi)容，增強自己的崗位選擇、崗位適應(yīng)能力，也符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的目標要求，降低現(xiàn)代企業(yè)的人力成本。員工實現(xiàn)一專多能，事實上是拓寬自身橫向職業(yè)發(fā)展通道。
一般說來，生產(chǎn)型員工在其具體崗位上要實行操作與檢修能力合一，即操作員工除了熟練掌握操作技能，而且還要學習相關(guān)的維修技能，可以自己獨立或與團隊合作，及時而有效地處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的簡單設(shè)備故障、流程難題，從而減少停工時間，提高勞動生產(chǎn)率，增加企業(yè)生產(chǎn)效益。企業(yè)對于維修型員工的歸類管理要采用“大維修”概念，要充分拓展維修崗位的外延，崗位設(shè)置過程中可淡化具體崗位，即要求維修員工在精通某一工種（如鉗工）技術(shù)的同時，熟練掌握其它工種（如焊工、鉚工、車工等）的技術(shù)。
在這里，特別提醒一下：員工個人“一專多能”的復合能力培養(yǎng)與當前企業(yè)追求團隊合作建設(shè)并不矛盾。無論是企業(yè)層面的員工“一專多能”體系的建設(shè)，還是員工層面?zhèn)�體“一專多能”能力的培養(yǎng)，都可以進一步發(fā)揮團隊優(yōu)勢。企業(yè)強調(diào)整體型的“一專多能”，可以優(yōu)化員工組合，簡化派工矛盾；而個人主動地融入團隊，可以發(fā)揮團隊力量，取長補短，工作中增加“一專多能”的培養(yǎng)機會，減少個人工作的局限與窘迫。
另外，對所有員工而言，工作內(nèi)容的增加意味著“增加挑戰(zhàn)性與新的責任”（Raymond A. Noe，作者譯），比如要求“完成特殊的項目、在同一工作團隊中改變角色、尋找服務(wù)顧客新的方式”（Raymond A. Noe，作者譯）等，都可以被視為同一崗位條件下的能力拓展與不轉(zhuǎn)換崗位的員工橫向職業(yè)發(fā)展。
�。ǘ┕芾眍悊T工與崗位輪換
崗位輪換簡稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個崗位（職業(yè)）調(diào)整到另外一個崗位（職業(yè)）。輪崗實施的目的從組織層面看，不僅使員工成為多面手, 讓員工從不同角度加強對企業(yè)的理解，從而使企業(yè)由于員工的成熟而快速成熟起來，如EPSON、BENQ等；從員工層面看，可以豐富員工的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務(wù)能力，為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。
員工輪崗的實施原則：首先是個人自愿的原則。另外在時機上選擇員工職業(yè)早期，以避免員工在某崗位上停留時間較長而增加慣性與惰性的可能；在對象上選擇中低級別，以降低員工的位置重要性而造成的對企業(yè)的影響；在崗位上選擇關(guān)聯(lián)職位（如流程上下游的崗位），以減少崗位間的專業(yè)進入壁壘；在周期與范圍上要適度控制，過于頻繁與規(guī)模過寬的員工輪崗必然增加企業(yè)成本，造成沖擊。最后指出的原則涉及到職業(yè)發(fā)展停滯（career plateau）的概念。職業(yè)發(fā)展停滯是指從組織的角度看，“進一步晉升的可能性很小的職業(yè)發(fā)展階段”。除非迫不得已，否則無需通過輪崗來給出輪換對象“晉升的可能性很小”的信號，打擊其自信心與忠誠度。
員工輪崗的實施步驟：企業(yè)成立專門管理委員會或委托某現(xiàn)有部門（如人力資源部）負責宏觀管理，制定輪崗操作制度與輪崗實施細則，調(diào)研與論證可輪換崗位與可輪換對象，輪崗通用性知識培訓與崗位適應(yīng)性訓練，輪崗實施、監(jiān)督、評估與反饋。不同的企業(yè)在對于員工輪崗的實際操作中，可以也是必須針對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、員工隊伍的構(gòu)成情況及企業(yè)發(fā)展的階段性要求、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標進一步確定員工輪崗的具體實施遠景規(guī)劃和近期計劃。
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