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學(xué)習(xí)型組織理論模型的比較研究
摘要：概要總結(jié)學(xué)習(xí)型組織起源及基本概念，對目前較為成熟的四種學(xué)習(xí)型組織理論模型進行比較分析，為進一步深入研究組織學(xué)習(xí)及建立學(xué)習(xí)型組織提供一些有益的參考。 關(guān)鍵詞：組織學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)型組織；模型一、引言
學(xué)習(xí)型組織理論涉及管理學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等眾多領(lǐng)域，其發(fā)展吸收了許多學(xué)科的研究成果，一種觀點認為學(xué)習(xí)型組織起源于美國麻省理工學(xué)院教授佛睿斯特1956年創(chuàng)立的系統(tǒng)動力學(xué)。系統(tǒng)動力學(xué)是一門以系統(tǒng)的反饋控制理論為基礎(chǔ)，以計算機仿真技術(shù)為主要手段，定量研究系統(tǒng)發(fā)展動態(tài)行為的一門應(yīng)用科學(xué)，強調(diào)用系統(tǒng)的、聯(lián)系的、發(fā)展的觀點分析和解決問題。組織學(xué)習(xí)是與學(xué)習(xí)型組織密切相關(guān)的另一概念，其主要考慮組織對不確定變化環(huán)境的依賴，強調(diào)組織在環(huán)境中適應(yīng)變化，以獲得生存的資源。哈佛大學(xué)教授阿吉里斯和舍恩于1978年在《組織學(xué)習(xí)》一書中對組織學(xué)習(xí)作出解釋，并提出學(xué)習(xí)型組織概念。圣吉博士于1990年出版了《第五項修煉》，引起了管理界對組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織的關(guān)注。
二、組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織
組織學(xué)習(xí)的概念最早是由賽厄特和馬奇在1963年首次提出，此后學(xué)者從不同研究視角對組織學(xué)習(xí)進行定義、描述。阿吉里斯認為，當組織成員承擔起組織學(xué)習(xí)代理人的角色，并通過發(fā)現(xiàn)和改正組織在理論及實踐方面存在的錯誤以適應(yīng)組織內(nèi)外的環(huán)境變化，同時將學(xué)習(xí)結(jié)果作為個人和組織共享的經(jīng)驗時，組織學(xué)習(xí)就發(fā)生了。胡伯認為，一個實體（生物體或組織），如果其潛在行為的范圍通過信息處理而發(fā)生變化，那么它就是在學(xué)習(xí)。加爾文認為，組織學(xué)習(xí)活動包括系統(tǒng)地解決問題、實驗、從自己的過去與經(jīng)驗中學(xué)習(xí)、向他人學(xué)習(xí)以及促進組織內(nèi)的知識擴散等五項內(nèi)容。愛德蒙森認為，組織學(xué)習(xí)是一個過程，在這個過程中，組織成員積極主動地應(yīng)用資料（與組織相關(guān)的信息）來指導(dǎo)組織行為，以提高組織連續(xù)適應(yīng)環(huán)境的過程。
學(xué)習(xí)型組織中存在組織學(xué)習(xí)，同時組織能認識、適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境變化，進而能動地作用于環(huán)境，提高組織的適應(yīng)性。圣吉認為,學(xué)習(xí)型組織就是“一群能不斷增強自身的創(chuàng)造他們想要的東西的能力的人們組成的集合或團隊，在這種組織里，你不可能不學(xué)習(xí)，因為學(xué)習(xí)已經(jīng)完全成為了生活的不可分割的一部分�！被氛J為，幾乎所有的組織都會學(xué)習(xí)，不管其是有意還是無意；學(xué)習(xí)型組織是那些有意識地激勵組織學(xué)習(xí)，使自己的學(xué)習(xí)能力不斷增強的組織。沃爾納認為，學(xué)習(xí)型組織就是把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，以支持組織在個人、團隊及整個組織系統(tǒng)這三個不同層次上的發(fā)展。馬恰德指出：“系統(tǒng)地看，學(xué)習(xí)型組織是能夠有力地進行集體學(xué)習(xí)，具有不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。”
可以看出，組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織是兩個密切相關(guān)的概念,二者相互作用，促進發(fā)展。其中組織學(xué)習(xí)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的核心環(huán)節(jié),而建立學(xué)習(xí)型組織則是進行組織學(xué)習(xí)的目標。
三、學(xué)習(xí)型組織模型
1． 圣吉五項修煉模型。
圣吉認為組織演變成學(xué)習(xí)型組織，并保持持久的競爭優(yōu)勢，必須進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)及系統(tǒng)思考（如圖1示）。
�。�1）自我超越。強調(diào)員工向自我極限挑戰(zhàn)，實現(xiàn)內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，它是建立學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。其重要方法是保持創(chuàng)造性張力，根據(jù)不斷變化的情況調(diào)整愿望，使愿望與現(xiàn)狀之間始終保持一定的差距，激發(fā)員工全身心投入并不斷進行創(chuàng)造與超越。
�。�2）改善心智模式。指組織成員的心理素質(zhì)和思維方式，影響著人們?nèi)绾慰词澜�、對待事物的態(tài)度；而組織內(nèi)部共有的心智模式則會影響組織的行為與發(fā)展。
�。�3）建立共同愿景。要求組織的全體成員擁有一個衷心的共同目標、價值觀和使命感，共同愿景對學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，它能為學(xué)習(xí)提供焦點和能量，把組織成員凝聚在一起，為了共同的目標而開展創(chuàng)造性學(xué)習(xí)。
（4）團隊學(xué)習(xí)。只有會學(xué)習(xí)的團隊才可能發(fā)展為善于學(xué)習(xí)的組織，當團隊真正開始學(xué)習(xí)時，能夠使團隊成員超越自我，克服防備心理，學(xué)會如何相互學(xué)習(xí)與工作，并形成有效的共同思維，使團隊整體產(chǎn)生更加出色的成果。
�。�5）系統(tǒng)思考。圣吉將系統(tǒng)思考作為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的“第五項修煉”，強調(diào)運用系統(tǒng)的觀點看待組織發(fā)展及其在學(xué)習(xí)型組織中的核心地位，引導(dǎo)人們從局部思考到綜觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)，從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找到高杠桿解，產(chǎn)生以小搏大的作用，解決組織面臨的各種困境，使組織達到一種動態(tài)的平衡。
2． 瑞定第四種變革模型。
各類組織一直在學(xué)習(xí)怎樣進行變革，根據(jù)組織戰(zhàn)略變革的不同運行機制，可以區(qū)分出三種組織戰(zhàn)略改革模型。瑞定從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度，認為未來組織的生存能力取決于它能否實行系統(tǒng)的快速變革，并強調(diào)組織學(xué)習(xí)在組織變革與發(fā)展中的重要地位，提出了第四種變革模型（見圖2），描述了組織通過學(xué)習(xí)而不斷變化的過程。
（1）持續(xù)準備。組織的變革必須始終處于一種持續(xù)的準備階段，它并不是針對某項特定的改革項目，而是廣泛地關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷地對經(jīng)營行為提出質(zhì)疑，為組織一般意義的改革作好永久性準備，使組織在多變的環(huán)境中能隨時應(yīng)付各種挑戰(zhàn)。
�。�2）不斷計劃。不斷修訂的計劃往往比原始計劃更有價值，靈活開發(fā)的戰(zhàn)略方向比固定刻板的計劃重要得多；并且在修訂計劃的過程中，廣泛地征求參與實施的一線員工的意見，作為制訂計劃的依據(jù)。
�。�3）即興推行。在推行改革計劃的過程中，不是要求員工按部就班地執(zhí)行，而是鼓勵員工充分發(fā)揮潛能，采取即興創(chuàng)作的原則創(chuàng)造性地實施改革計劃。每個員工都被認為是企業(yè)戰(zhàn)略計劃者，他們協(xié)同發(fā)揮作用，使改革成為一項共同的創(chuàng)造性事業(yè)。
�。�4）行動學(xué)習(xí)。行動學(xué)習(xí)就是從行動中學(xué)習(xí)，它貫穿于準備、計劃和實施的每一個階段。組織不是通過一年一度的評估體系來衡量改革的成敗，而是提供大量的機會使組織隨時檢驗行動，及時作出反應(yīng)，從而調(diào)整組織的行動路線，提高改革的效益，加快變革速度。
3． 沃爾納五階段發(fā)展模型。
沃爾納運用實證研究方法，從企業(yè)教育與培訓(xùn)活動這一角度，歸納出學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展的五階段模型（見表1）。
�。�1）創(chuàng)立型組織，即無意識學(xué)習(xí)階段。企業(yè)本身處于初期發(fā)展階段，企業(yè)中的學(xué)習(xí)一般是自發(fā)的、不正規(guī)的，主要存在于為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，此時企業(yè)尚無有意識開發(fā)的學(xué)習(xí)項目。
�。�2）發(fā)展型組織，即消費性學(xué)習(xí)階段。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部市場競爭的加劇，組織內(nèi)部仍然存在著不正規(guī)的學(xué)習(xí)活動，但組織已經(jīng)意識到正規(guī)學(xué)習(xí)的必要性，開始選送部分員工到企業(yè)外的教育部門進修學(xué)習(xí)，以提高員工的素質(zhì)。此時學(xué)習(xí)還不是企業(yè)的一項正式職責(zé)。
�。�3）成熟型組織，即學(xué)習(xí)引入企業(yè)階段。學(xué)習(xí)活動與組織經(jīng)濟競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系比較緊密，規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展使企業(yè)內(nèi)部的教育與培訓(xùn)活動可能面向更多的員工，企業(yè)開始有意識地在內(nèi)部開發(fā)適合自己需要的特定學(xué)習(xí)項目，并建立相應(yīng)的學(xué)習(xí)基地來推動這項工作。但學(xué)習(xí)仍然是培訓(xùn)部門的職責(zé)，而未能成為組織各部門的職責(zé)。
�。�4）適應(yīng)型組織，即確定企業(yè)的學(xué)習(xí)日程階段。此時企業(yè)學(xué)習(xí)已經(jīng)開始進入高級階段，企業(yè)把學(xué)習(xí)納入組織的日常工作中，組織學(xué)習(xí)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標緊密地結(jié)合起來，建立一系列學(xué)習(xí)課程和工作技能標準，作為衡量員工各類技能水平的指標。但這一階段的學(xué)習(xí)活動仍沒有完全融于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中。
（5）學(xué)習(xí)型組織，即學(xué)習(xí)與工作的完全融合階段。學(xué)習(xí)活動存在于組織各個層次的日常工作中，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為部門主管、工作團隊、員工個人和人力資源部門的共同職責(zé)；工作與學(xué)習(xí)不可分割地聯(lián)系在一起，學(xué)習(xí)成為工作的新形式；組織建立了績效反饋機制，學(xué)習(xí)成果在組織內(nèi)迅速被傳播，學(xué)習(xí)被認為是組織取得成功的最重要因素，并且被作為戰(zhàn)略計劃連續(xù)實施。
4． 陳國權(quán)組織學(xué)習(xí)過程模型。
陳國權(quán)根據(jù)阿吉里斯和舍恩提出的組織學(xué)習(xí)四階段模型，提出了“6P—1B”的組織學(xué)習(xí)過程模型（見圖3），認為要使組織從整體上具有學(xué)習(xí)和自我更新的行為能力，必須在組織的運作中具備發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行、推廣和反饋6個“過程”（6 Processes）以及1個“知識庫”(1 Knowledge Base)。
（1）發(fā)現(xiàn)。組織進行學(xué)習(xí)的根本原因在于它感受了內(nèi)外環(huán)境的變化，但現(xiàn)實世界發(fā)生的變化被組織所認識并不總能自動實現(xiàn)，它必須建立必要的流程、系統(tǒng)和能力來檢測各種變化，尤其是發(fā)現(xiàn)對組織發(fā)展重要的預(yù)警或微弱的信號，才能保持對內(nèi)外環(huán)境變化的敏感性，從而發(fā)現(xiàn)各種潛在的挑戰(zhàn)和機會。
�。�2）發(fā)明。僅僅發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)外發(fā)生各種變化還是不夠的，組織還必須不斷提出新的方法來應(yīng)付這些變化，建立自身的核心能力和相應(yīng)系統(tǒng)，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品服務(wù)，提出新的管理方法和競爭策略、持續(xù)改進組織的結(jié)構(gòu)和流程，以適應(yīng)環(huán)境的變化。
�。�3）選擇。組織還需要建立選拔機制，使它能夠從各種創(chuàng)新方案中選出最好的為組織所用。只有通過選擇，才可能讓最佳的方法在組織中實施，使下一次創(chuàng)新建立在更高的平臺上。
�。�4）執(zhí)行。新選擇出的方案和觀點必須得以有效的實施才能真正使組織發(fā)生學(xué)習(xí)，因此組織必須建立一定的方法、流程、系統(tǒng)和能力，使它能推動真正好的方法和措施。
�。�5）推廣。真正的組織學(xué)習(xí)來自于分享和推廣，因此個人的學(xué)習(xí)要擴展到團隊學(xué)習(xí)，團隊學(xué)習(xí)要擴展到組織學(xué)習(xí)，甚至還要穿越組織的邊界，擴展到其他相關(guān)組織。
�。�6）反饋。在完成以上五個階段后，組織還需要對其結(jié)果進行評價以調(diào)整和改進組織的運作方法、目標、甚至學(xué)習(xí)過程和方法本身，使學(xué)習(xí)不斷改進和深入。同時反饋過程的結(jié)果又可使組織不斷發(fā)現(xiàn)新的問題，從而進一步推動學(xué)習(xí)的發(fā)生。
�。�7）知識庫。上述六個過程都有知識的產(chǎn)生，只有建立一種累積知識的機制，組織學(xué)習(xí)才能不斷向前發(fā)展。因此，組織需要建立必要的流程、方法和手段來積累和存儲各個階段產(chǎn)生的知識到知識庫中，使學(xué)習(xí)成為一個不斷上升的過程；另一方面，組織也要利用知識庫中的知識作用于每一個階段，使每個階段的學(xué)習(xí)走向更高的層次。
四、模型比較
1． 模型研究角度。
四種理論模型從不同的學(xué)術(shù)角度對學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建進行討論，為進一步研究學(xué)習(xí)型組織提供了比較寬闊的研究方向。
圣吉模型，從系統(tǒng)動力學(xué)視角思考學(xué)習(xí)型組織的建立，他認為雖然構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織的五項修煉都是從抽象的角度來談的，但卻不能脫離組織結(jié)構(gòu)、管理模式和組織文化而孤立存在，需要作為一個整體來考慮。只有通過整合五項修煉,使融合的整體得到大于各部分總和的效力，才能促進學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展。
瑞定模型，從戰(zhàn)略規(guī)劃角度來推動學(xué)習(xí)型組織的建立，他認為學(xué)習(xí)型企業(yè)不會坐等問題或危機的到來才采取措施，而是會及時根據(jù)環(huán)境的變化對自身行動及時作出評論性反省，進而提高組織戰(zhàn)略規(guī)劃水平，使企業(yè)保持正確的變革方向，向?qū)W習(xí)型組織方向發(fā)展。
沃爾納模型，從提高企業(yè)員工教育與培訓(xùn)的程度來推動學(xué)習(xí)型組織的建立，他認為組織處于不同的發(fā)展階段，其內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動處于不同的地位，同時也發(fā)揮著不同的作用，這樣隨著組織學(xué)習(xí)層次的不斷提高，組織開始向?qū)W習(xí)型組織過渡。
陳國權(quán)模型，從組織學(xué)習(xí)過程的角度討論學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，他認為組織通過“6P—1B”的學(xué)習(xí)過程，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、反饋結(jié)果，增強組織整體的學(xué)習(xí)能力，以提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力，進而發(fā)展成為學(xué)習(xí)型組織。
2． 模型構(gòu)建過程。
圣吉模型，五項修煉之間的關(guān)系就象一個蓄勢待發(fā)的火箭，其中改善心智模式和團隊學(xué)習(xí)兩項修煉是基礎(chǔ)；自我超越和建立共同愿景兩項修煉是向上張力；而第五項修煉系統(tǒng)思考是圣吉模型的核心，它好比是火箭的發(fā)動機，整合其他五項修煉成一體，并不斷強化其他每一項修煉。通過五項修煉，使組織不斷提高自身學(xué)習(xí)和解決各種問題的能力，促進組織在修煉、學(xué)習(xí)的過程中得到成長，發(fā)展成為學(xué)習(xí)型組織。
瑞定模型，認為組織經(jīng)過持續(xù)準備、不斷計劃和即興推行三個階段，完成了一次（T）又一次（T 1）的改革，同時又為下次的改革做好準備。這樣隨著時間的推移，組織通過不斷地戰(zhàn)略改革，在一次次的行動學(xué)習(xí)中進行創(chuàng)新和發(fā)展，使組織能夠很好地適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化要求，最終成長為學(xué)習(xí)型組織。
沃爾納模型，將學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展分為五個階段，隨著組織的不斷成長，學(xué)習(xí)在組織發(fā)展中的作用越來越大，學(xué)習(xí)與工作融為一體，學(xué)習(xí)成為工作創(chuàng)新的手段，自治團隊的學(xué)習(xí)與工作成為組織學(xué)習(xí)的主要形式，學(xué)習(xí)也由原來個別部門的培訓(xùn)活動發(fā)展成為全體員工及整個組織最重要的工作。這樣隨著組織學(xué)習(xí)層次的不斷提高，其組織系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和過程就十分利于組織發(fā)展成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。
陳國權(quán)模型，認為組織學(xué)習(xí)從“發(fā)現(xiàn)”變化和問題開始，進而“發(fā)明”解決問題的辦法，對各種辦法加以“選擇”，“執(zhí)行”新方法，并在更廣的范圍上“推廣”，最后通過對全過程結(jié)果的“反饋”來進一步調(diào)整和改進。同時這六個階段產(chǎn)生的知識以及外部環(huán)境的知識要流入組織的知識庫，而知識庫中的知識又會對每個階段產(chǎn)生影響，并輸出到外部環(huán)境，使整個組織學(xué)習(xí)過程成為一個有機的系統(tǒng)，使組織在不斷的學(xué)習(xí)過程中成長為學(xué)習(xí)型組織。
四種模型都建立了不斷改革創(chuàng)新、及時反饋和修正系統(tǒng)行為的學(xué)習(xí)機制，通過一個不斷循環(huán)、逐步發(fā)展的組織學(xué)習(xí)過程來建立學(xué)習(xí)型組織或接近學(xué)習(xí)型組織。但四種模型的缺點都是不太容易進行量化衡量建立學(xué)習(xí)型組織的程度。
3． 模型學(xué)習(xí)類型。
圣吉模型為系統(tǒng)型，它強調(diào)用系統(tǒng)的觀點對待組織的學(xué)習(xí)過程，認為只有通過提高五項修煉整體水平，才能增強組織的學(xué)習(xí)能力。瑞定模型為糾偏型，它針對組織戰(zhàn)略規(guī)劃在實施過程中存在的問題及時進行修正，不斷更新計劃，即興推行方案，推動組織學(xué)習(xí)的發(fā)生。沃爾納模型為適應(yīng)型，它針對組織所處的不同發(fā)展階段，開展適應(yīng)組織特點的學(xué)習(xí)活動，以促進組織向更高的學(xué)習(xí)階段發(fā)展。陳國權(quán)模型為反饋型，它強調(diào)通過對學(xué)習(xí)過程的反饋，不斷積累組織知識，提高組織學(xué)習(xí)的能力，促進組織向更高的層次發(fā)展。
學(xué)習(xí)文化作為組織文化的重要組成部分，在學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建過程中發(fā)揮著重要的作用。四種模型都在組織內(nèi)部建立起學(xué)習(xí)文化，學(xué)習(xí)成為企業(yè)新的、主要的工作形式，學(xué)習(xí)責(zé)任分配到各個層次：個體、工作團隊和整個組織。四種模型中的學(xué)習(xí)者個人都注重自我成長與學(xué)習(xí)能力的開發(fā)，培養(yǎng)團隊合作精神和使命感。
五、結(jié)語
本文分析了目前較為流行的四種學(xué)習(xí)型組織理論模型，從不同視角介紹了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的方法和過程，并就每個模型的研究角度、構(gòu)建過程、學(xué)習(xí)類型等方面進行比較，為進一步深入研究組織學(xué)習(xí)及構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織提供了參考。
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