2.3.1晉升機制

晉升機制是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業內部就按照專業劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。

飛利浦公司重視員工的職業發展。在員工中，一部分人希望成為管理者，另一部分人卻想成為專業權威。因此，企業采用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，為其提供富有挑戰性的發展機會，包括授權管理和內部提升機制兩個方面。即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓員工能隨企業的成長獲得公平的職位升遷；或是創造新機會，讓員工能夠清楚的看到自己在組織中有發展前途，能實現自己的理想，促使員工愿意和組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力的貢獻自己的力量。

企業還設立了績效考核，目的不是壓制員工的發展，而是從各方面幫戰員工提升能力和責任心，強化職場技巧。每個員工將視其全方位表現（360度評估、業績評估）而被決定是否晉升，以及晉升到哪一級。不同的工作崗位當然被賦予不同的重要性，并規定不同的工資標準。內部晉升制度通過崗位和工資，個人績效與崗位掛鉤，既有利于解決員工努力問題，又促使了有效的職位匹配。

2.3.2培訓機會

飛利浦公司長期以來一直把人力資源及其發展看作公司發展的重要基礎,員工培訓總時數達到每年5000天，每年在市場、銷售以及研發部門的培訓投入多達700多萬元人民幣。飛利浦公司一方面著力于引進年輕優秀、具有發展潛力的人才，充實飛利浦公司的各級團隊；另一方面，注重培養和發展內部人才，讓他們在滿足飛利浦發展策略的同時，完善自己的

職業生涯。

例如，通過“TOTAL”發展計劃，使中層管理人才有機會參與公司的高層決策，并能得到更多的領導和管理能力方面的培養與實踐，幫助他們成為未來的領軍人物。飛利浦定期挑選出那些具有潛力的員工，進行為期限18個月的培訓。而參加培訓的員工90%以上都可以通過所有的培訓考核。這些通過考核的員工日后有可能成為公司的高級管理人員。飛利浦希望通過這樣的培訓提高員工的團隊協作能力，幫助員工完善自己，FutureManager----未來的管理人才。此外，飛利浦公司在跨國經營中實施“本土人才國際化”計劃。如在中國，他們通過把杰出的中國員工派駐海外進行培訓和工作，為其全球業務的發展培養來自中國的領導人才。

為了吸引人才并留住人才，飛利浦對每一位員工進行針對性的培訓和職業規劃。例如，飛利浦公司有一項針對內部員工的“員工敬業度調查”，在每次調查的過程中，所有的員工都會對公司的現狀及未來發展提出自己的看法和建議，而每次調查的結果也都會引起飛利浦公司最高領導層高度關注，并成為指導公司下一步策略的重要依據。每位員工將于他的經理一起制定個人發展計劃，在計劃中描述所有可以幫助員工發展個人能力的相關活動，這些活動將幫助員工在接下來的一年中實現工作目標。因此，每位飛利浦的員工都有明確的工作目標和計劃。這樣的方式將工作量化后，員工能更充分地了解自己的優劣勢，找出自己的問題所在而加以改進。在工作了一段時間以后，為了使員工可以自己把握職業的發展，員工還可以通過內聯網和互聯網的系統，搜索、瀏覽和申請世界各地飛利浦的工作。作為飛利浦的員工，還可以報名參加公司為發展員工技能與知識而提供的眾多培訓項目。無論員工在世界任何地方，都可以獲得相同的、受益匪淺的學習機會，也可以找到自己的歸屬感。

飛利浦為本土人士人才提供各種培訓的機會以彌補員工的不足，如口才不夠好的可以參加一些演講會的課程，適應能力不夠強的可以參加各種生存能力、協作能力的培訓課程。飛利浦常常與員工一起不足之處并加以提高。一般來說，本土人才往往缺乏國際性經驗和工作靈活性。飛利浦幫助他們進入大型跨國公司工作后，提高自己各方面的素養和能力。