公司的發展依賴于員工和團隊的智慧和進取，員工是公司的首要財富，激發他們主動性、開發員工潛能和鼓勵團隊合作是保障公司實現可持續性發展和保持行業領先地位的基礎。公司嚴格遵循集團的人力資源管理黃金法則，保障公司業務的發展，同時讓員工從政策中受益。

液化空氣集團確保在全球范圍內執行與價值觀相一致的共同準則來管理其人力資源：

1、提供安全的、合乎職業道德的工作環境

2、選擇合適的人員到合適的崗位任職

3、鼓勵多元化

4、依照一致的標準評估員工的績效

5、著眼于長遠來發展員工

6、識別、發展及認可員工的專業技能

7、期培訓員工以提高我們的績效

8、基于員工的績效和貢獻的薪酬

通過這些準則，集團內每一位管理者或人力資源專業人員擁有了清晰一致的管理原則以及個人職責，并能夠確保它們在日常工作中得以貫徹實施。

2.3.1 晉升機制

晉升機制是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業內部就按照專業劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。液空不僅看重管理經驗，而且也重視技術專長。每位員工都有機會在他們最適合的工作領域發展，而所有這些領域均受到公司的同等重視。

為使技術專家在其專業領域獲得充分的成功，液化空氣集團為其研究人員、工程師、技術人員和專家建立了一套正規的認可體系。集團技術職業發展階梯(TCL)使液空可以像選拔管理人才那樣選拔技術專家，其專長之后將得到整個集團的關注。這些專家在專業知識的資本化、傳遞和傳播方面發揮了關鍵作用。

液空根據以下標準識別其技術專家：

1、相關領域的重要程度(應用和服務、工程、研發、技術運營-工業鋼瓶、大宗液態氣體、現場制氣、大型工廠)

2、影響范圍

3、貢獻及成就

自2003年創立以來，TCL選拔了超過一千名和本地專家和國際專家。在中國，液空擁有國際專家14名，本地專家70名，這個數字在未來幾年中還將繼續增長。

液化空氣集團向員工提供分布在全球各地的各種工作機會，以幫助他們提升其職業技能。

崗位流動：促進職業發展

作為促進員工發展的一個重要方面，液空鼓勵其員工進行地域性和職能性的崗位流動。的確，員工在職業生涯中可選擇眾多不同的職業發展道路，其積極性和對公司的忠誠度由此得到提高。

員工的崗位流動也表明液空鼓勵知識的交換和共享，以及專業技能的傳遞，而這些知識和技能都被視為是能為集團的長期業績做出貢獻的財富。

液空遍布全球80個國家，其業務及運營活動非常多樣，這意味著我們的員工可以選擇在不同的業務線和專業領域發展其職業生涯。

作為員工長期職業管理的一個部分，跨職能和跨區域的職業流動機會通常每隔3-5年就會出現。在液空工作期間，一些年輕人才、技術專家和資深的經理也可能有機會被派駐國外工作2-4年。

2.3.2 培訓機會

液化空氣集團強調以長遠的眼光來發展員工，根據員工的能力和特點，公司有計劃地為員工提供培訓，并在公司和集團進行技能分享和發展。

液空中國的未來需要每一個崗位上的員工都具備較強的能力!

在員工培訓上，液空中國不遺余力，建立起了完善的培訓體系和結構化的培訓模塊，主要分為市場及銷售、工業與運營、支持職能、通用技能、領導力及管理技能幾大塊，并向員工提供在線培訓。目前，液空中國員工的年均培訓時間超過五天。此外，液空中國倡導3E(崗位培訓、言傳身教和個人實踐)的學習方法，不斷強化學習型組織建設。

• 技術通道： 通過實施“技術職業發展階梯”計劃，公司能夠識別和認可員工的專業技能，并在公司和集團內分享和發展。

• 管理通道： 通過“高潛力人才計劃”、“經理人計劃”等項目，員工可獲得不斷提升直至成為國際性管理人才。

• 橫向發展通道： 員工有機會在不同職能間轉換崗位，綜合發展。

液空大學于2009年成立，以一個靈活的、分散化的形式運作，旨在為液空全球的員工提供多種橫向培訓機會，同時對崗位特定的培訓內容進行補充。液空大學以實現企業的戰略重點為其目標，它有力地促進了集團文化的加強和拓展，以及連結各個國家各業務線的管理人員和技術專家的網絡的建立。在中國，越來越多的液空大學培訓課程已被納入液空中國的培訓項目。到2011年底，預計超過36%的中國員工將參與到液空大學的培訓課程中。